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Dança das cadeiras

Rotatividade de funcionários começa a atingir a administração pública brasileira. Tendência se mostra ainda mais forte em Brasília

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postado em 03/06/2013 10:30 / atualizado em 03/06/2013 10:49

Mariana Niederauer

Bruno Peres
A administração pública brasileira começa a sentir uma tendência que já atinge as empresas privadas: a rotatividade de funcionários. Em Brasília, apelidada de capital dos concursos públicos, a situação é percebida com mais força por causa da grande oferta de vagas e da concentração de órgãos da administração direta, mais suscetível a essa migração de servidores à procura do cargo ideal. A estabilidade e os salários — mais altos na média do que os oferecidos no setor privado — garantem que a taxa se mantenha baixa. Porém, a remuneração não é a única motivação para o trabalhador e a administração pública precisa investir na profissionalização da gestão para garantir a manutenção dos funcionários.

De acordo com dados do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, nos últimos cinco anos, houve 148,7 mil ingressos e 10 mil saídas por posse em outro cargo, o que significa uma rotatividade de 6,7% nos cargos públicos do Poder Executivo Federal. O ministério considera que o índice é baixo e está sob controle. Um dos motivos apontados é a legislação, que permite a nomeação de candidatos aprovados e não convocados ultrapassar em até 50% o total de vagas ofertadas. Porém, a regra vale apenas durante o período de validade do concurso público.

Falta vínculo

Para o professor do Departamento de Administração da Universidade de Brasília (UnB) Francisco Antonio Coelho Junior, que orienta uma dissertação de mestrado sobre a rotatividade de funcionários na administração pública, o índice de 6,7% calculado pelo Ministério do Planejamento, apesar de baixo, precisa ser visto com cautela, uma vez que o órgão inclui apenas os cargos públicos do Poder Executivo Federal, o que representa uma restrição muito grande do universo de servidores.
Segundo o professor, os funcionários públicos apresentam, hoje, um novo perfil, que contribui para o aumento da rotatividade na administração pública. Na maioria das vezes, eles chegam ao órgão público com preparação que vai muito além da necessária para exercer as atribuições e responsabilidades do cargo.

Não é difícil encontrar profissionais com nível superior de educação exercendo funções de nível médio, por causa do maior número de vagas oferecidas e também da remuneração. “A pessoa começa a desempenhar as suas rotinas e, normalmente, não estabelece uma relação significativa com o trabalho. Ela não mantém um vínculo com aquilo que faz”, explica o especialista. Ele lembra ainda que é preciso ser levado em consideração, tanto pelos candidatos quanto pelo contratante, o chamado perfil profissiográfico. Trata-se do alinhamento do perfil das competências do ocupante com aquelas requeridas para exercer o cargo.
As possíveis soluções para a rotatividade passam pelo candidato — que precisa saber o que vai fazer depois de passar no concurso —, por adequações no serviço público e também no próprio processo seletivo. “Por vezes, pela questão constitucional da isonomia, só se premia quem estuda e não aqueles que apresentam perfil para o cargo. A avaliação cognitiva de aprendizado de certos conteúdos desconsidera as características da vaga”, destaca Francisco Coelho. Para ele, a avaliação psicológica incluída em alguns certames já uma tentativa de se adequar a essa realidade.

Vencidos os problemas na hora da seleção, o próximo passo seria trabalhar nas estratégias de gestão do desempenho e de desenvolvimento de competências que garantam a manutenção desse servidor. Parte desse processo requer uma reforma na legislação, mas a essência da mudança está na aproximação das chefias aos subordinados, o que depende apenas da capacitação das lideranças. No entanto, o professor acredita que a administração pública brasileira avançou bastante nesse quesito, se comparado a 20 anos atrás — mas ainda é preciso melhorar. “Os gestores das organizações públicas precisam atuar na promoção de um ambiente de trabalho que provoque a manutenção desse servidor. A remuneração é muito importante, mas, por si só, não é fonte de motivação. É como se o servidor, além do contrato de trabalho, passasse a estabelecer um contrato psicológico com a organização”, destaca. Francisco Coelho reforça o fato de que as empresas públicas, por serem de capital misto, têm menos amarras jurídicas para implementar mudanças do que os órgãos públicos clássicos.
Carreira

Em busca da carreira ideal, o bacharel em direito Joaquim Alves Figueiredo, 37 anos, já trabalhou em quatro órgãos públicos. Formado em direito no Piauí, ele passou no primeiro certame em 2003, para o Banco do Brasil, onde atuou como escriturário. “Fiquei só quatro meses e saí para me dedicar a outros concursos públicos.” Depois da aprovação para analista judiciário no Superior Tribunal de Justiça (STJ), ele veio morar em Brasília e continuou a estudar. Três anos mais tarde, foi selecionado para o cargo de procurador da Fazenda Nacional. “Fui atrás desse cargo pela satisfação pessoal e pela estabilidade financeira”, conta. Mesmo satisfeito com a posição atual, ele segue com os estudos e pretende alcançar o posto de promotor do Ministério Público do Distrito Federal e  Territórios (MPDFT).  Para ele, transitar entre órgãos públicos nunca foi motivo de problemas. “Fui estimulado em todos os locais em que trabalhei. Sempre admiraram meus estudos.”
A engenheira agrônoma Jaqueline Dutra, 29 anos, também pensou no salário quando decidiu trocar o cargo de nível médio no Ministério da Integração Nacional por outro, de nível superior, no Ministério do Planejamento. “Há poucos concursos na minha área, então, tentei o certame do órgão apenas para me preparar para provas de nível superior. Acabei passando”, conta.

Carlos Moura
Retenção


Na Eletrobras, a solução encontrada foi a adoção de um Plano de Carreira e Remuneração (PCR), implantado em 2010. Na época, a rotatividade na empresa era de 8,4% e diminuiu gradativamente, até chegar a 1,52% no ano passado. O PCR define as possibilidades de carreira na empresa e o empregado é avaliado pelo Sistema de Gestão de Desempenho (SGD). A partir do cruzamento desses resultados, funcionário e gerente elaboram um plano de desenvolvimento individual que permite focar as potencialidades do empregado. “Esses resultados são insumos para a concessão de promoções, o que torna mais justo o processo e permite uma avaliação melhor do desempenho dos empregados. Assim, as progressões por mérito são concedidas de maneira mais criteriosa”, explica o gerente do Departamento de Gestão de Pessoas da Eletrobras, Eliomar da Silva Ferreira.

 

 

O Banco do Brasil também é uma das empresas públicas referência em gestão do desempenho. “Em Brasília, essa cultura de concurso público é mais forte por causa do número de ofertas. Nas outras capitais, temos menos saídas de funcionários”, percebe o diretor de gestão de pessoas do BB, Carlos Netto. O Banco adota o programa de Talento e Oportunidade (TAO), que garante um processo de ascensão mais transparente e claro. Por meio de um sistema de pontuação, os funcionários podem concorrer a determinadas vagas na empresa e serem promovidos.  Para Carlos Netto, isso faz com que a empresa dialogue com a nova geração de trabalhadores e consiga retê-los. “Essa nova geração é mais inquieta; tem a expectativa de crescimento rápido.”
Paula Luciana Lima, 35 anos, construiu toda a carreira pública no Banco do Brasil, onde começou como escriturária, e hoje é gerente executiva da área de empréstimos e financiamentos. O dinamismo e as possibilidades de qualificação que o banco oferece foram alguns dos pontos que mais contribuíram para a permanência da funcionária. Em 11 anos, com o subsídio da empresa, ela cursou dois MBAs e duas especializações em idiomas estrangeiros. “A possibilidade de ascensão é consistente e rápida. A promoção interna no banco, hoje, é bastante frequente”, completa.

Nos órgãos onde a remuneração é muito alta, a rotatividade também costuma ser menor. A Câmara dos Deputados, por exemplo, não tem uma política específica para evitar a migração de funcionários para outros órgãos e garante a retenção de profissionais por meio de salários competitivos. O servidor só costuma deixar a Câmara para assumir cargos muito altos, como os de juízes de tribunais superiores ou procuradores da República.


Característica
nacional

A rotatividade de profissionais é uma tendência observada no mercado brasileiro em geral. De acordo com nota técnica publicada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), entre 1996 e 2010 o índice passou de 89% para 106%, o que significa que, em todos os postos de trabalho, houve troca de profissionais e, em alguns casos, mais de uma vez por vaga. O pesquisador do Ipea Carlos Henrique Corseuil, um dos autores do estudo, explica que a queda da informalidade e da taxa de desemprego são possíveis explicações para o aumento da rotatividade. “Os trabalhadores se sentem mais confiantes para deixar um emprego em que não estão satisfeitos para procurar outro.”

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