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Família S.A.

Empreendimentos mantidos por pais e filhos têm grande fatia do mercado no Brasil. No entanto, falta de organização do grupo pode comprometer a continuidade do negócio

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postado em 08/07/2013 09:35 / atualizado em 10/07/2013 17:04

Gustavo Moreno
O objetivo da maior parte dos pioneiros das empresas familiares é que os herdeiros dediquem suas futuras carreiras a desenvolver o negócio que os pais conseguiram colocar no mercado. Dados do Serviço Nacional de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) revelam que 90% das pequenas e médias empresas são familiares. Apesar disso, a cada 100 empresas, 30 conseguem chegar às mãos da segunda linhagem e apenas cinco à quarta geração. Estudo feito este ano pela escola de educação executiva B.I. International mostra que o número de empreendimentos familiares que conseguem sobreviver à sucessão de gerações não passa de 40%. 
Segundo Anna Maria Guimarães, coordenadora do programa Masters da B.I. International, a implantação da governança corporativa — prática que promove a segurança e a estabilidade do negócio para os acionistas — é uma forma de garantir a sobrevivência das empresas familiares. “Muitas organizações que hoje são centenárias passaram por um processo de estruturação. Elas tiveram um papel importante na industrialização brasileira em 1960”, comenta a coordenadora. No entanto, para que essas empresas se desenvolvessem, foi preciso separar família e negócios, principalmente na parte financeira.

Algumas firmas do Distrito Federal sentiram a importância de fazer essa separação. É o caso do grupo Gravia. Fundado em 1961 pelos irmãos Carlos e José Gravia, hoje é o maior do Centro-Oeste no segmento de metais e perfilados.  “Desde a época do meu pai, o grupo estabeleceu que, para trabalhar aqui, tem que dar duro: não importa se a pessoa é da família. Assumir a empresa como herdeiro é um plano de vida, não uma condição”, afirma a superintendente, Rosângela Gravia, 50 anos. Desde 2007, a empresa adota a estrutura de holding — sociedade criada para gerir um grupo de empresas. Para o setor executivo, são indicados dois herdeiros de cada fundador e há aqueles que são apenas sócios, e não trabalham diretamente na firma.

Estruturação

Professor do curso empresa familiar e seus desafios, da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Eduardo Najjar explica que existem três conselhos que organizam a separação entre empresa e família: o conselho consultivo, formado por executivos, acionistas e profissionais externos; o conselho administrativo, que maneja a transparência e a auditoria da empresa; o conselho familiar, responsável por discutir os assuntos da família.
“É preciso que a governança se desenvolva respeitando a cultura da família, mantendo um fórum de ‘comunicação sem emoção’. O que pode estragar uma empresa são as desavenças”, comenta. Autor de Empresa familiar: construindo equipes vencedoras na família empresária (Editora Integrare / 176 páginas / R$ 25,94), o professor afirma que, em contrapartida às desavenças, o espírito das empresas de família faz com que as pessoas se empenhem mais no trabalho. “O nível de investimento que a família faz no negócio é maior e o desempenho dessas empresas fica acima da média. Eles querem ver a empresa progredir”, acrescenta.

Para José Fagundes Maia Neto, 65 anos, fundador da rede de supermercados Supermaia, o processo de modernização da empresa fará com que ele se sinta mais seguro ao deixar o comando da rede. Com a divisão de funções e o surgimento do conselho, diminuem as disputas para ficar à frente do negócio. “Eu geralmente sou o juiz e decido quando há diferença de opiniões, mas quero poder saber que o barco vai navegar sozinho”, comenta Fagundes. A rede, que começou com a padaria Santo Antônio, há 40 anos, hoje é composta por 15 supermercados e uma indústria de papel. A empresa já passou por uma consultoria que orientou e modernizou a equipe.

Além de serem os novos comandantes da empresa, os herdeiros devem ser a principal ponte entre a herança da marca e a modernidade. Para isso, cada vez mais, as empresas familiares têm exigido não só formação superior mas também conhecimento sobre o negócio.
Na família Jarjour, dona de postos de gasolina em Brasília, todos os cinco herdeiros começaram a trabalhar cedo, aos 16 anos. “Eu comecei abastecendo carros, ajudando a calibrar pneu. Depois, passei pela limpeza, auxiliar na administração, até conseguir assumir um cargo na presidência”, enumera Wonder Jarjour, 24 anos, herdeiro caçula do grupo. “Meu pai sempre disse que para um filho assumir a empresa é preciso subir degrau por degrau, conhecendo bem todos os andares.”
O grupo Jarjour Pai&Filhos está na terceira geração. Desde sua fundação, em 1958, pelos sírios Aziz e Munia Jarjour, a empresa é comandada pelos herdeiros. Com a divisão do grupo, em 1970, o empresário Abdalla Jarjour, 66 anos, investiu na área de postos de gasolina. Hoje, ele exige que seus filhos tenham ensino superior, desde que isso não atrapalhe o vínculo com a empresa. “Trabalhei a vida inteira para que eles tivessem uma herança. Se eu não deixar o comércio para eles, vou deixar para quem?”, salienta Abdalla.

Para a herdeira da rede de supermercados Supermaia Nádia Bismarck, conhecer a empresa é uma forma de se preparar para a pressão. “Trabalhar em família tem aspectos positivos e negativos. Um dos negativos é a cobrança. Você é filho e funcionário, é cobrado como os dois. Nós temos que servir de exemplo para toda a equipe”, comenta.

Experiência


Segundo a coach Richelli Sachetti, especialista em formação de líderes e empresas de família pela Sociedade Brasileira de Coaching, o herdeiro deve buscar formação superior e até mesmo experiências externas. “As vivências fora da empresa podem trazer uma visão a longo prazo do empreendimento. Quando o herdeiro trabalha fora do grupo familiar, ele conhece o mercado e, com essa perspectiva, o filho pode trazer um modelo de gestão mais atualizado”, explica Richelli.
Para o consultor Domingos Ricca, especialista em sucessão familiar, o principal problema da transferência dos empreendimentos é dar continuidade aos cinco pilares que sustentam as empresas de família: palavra, cultura, perseverança, carisma e liderança. “O processo de sucessão não significa tirar o dono da empresa, mas tê-lo presente para ensinar aos filhos. Não adianta uma empresa ter governança, ser sólida no mercado, se há disputas internas”, observa.
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