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Segredos da liderança

Encontrar o equilíbrio entre o relacionamento ideal com a equipe e a cobrança de resultados é a chave para ser um bom chefe. Saiba como conciliar essas duas habilidades

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postado em 20/10/2013 08:00 / atualizado em 18/10/2013 22:00

Mariana Niederauer

Daniel Ferreira/CB/DA Press
Encontrar o caminho para a boa liderança é o principal desafio dos profissionais que se aventuram nos postos mais altos das organizações. Ter um bom relacionamento com os funcionários, saber ouvir e dar voz a eles, além de ajuda-lós a alcançar os objetivos dentro da empresa, são os passos principais para conquistar a aprovação de todos. Na teoria, parece simples, mas há o outro lado, o da cobrança por resultados e preparação para receber críticas e gerenciar problemas. Como é possível, então, não ser odiado pelas pessoas que trabalham com você e, ao mesmo tempo, entregar resultados à empresa?

No livro Como se tornar um ótimo chefe — lançado no Brasil em setembro —, a autora norte-americana Jill Geisler apresenta um manual completo para que o profissional encontre esse equilíbrio (leia Três perguntas para). A palavra-chave é o conhecimento: pessoal, da equipe e do local de trabalho. Conhecer os comportamentos que os funcionários nunca perdoam e aqueles que são mais valorizados, comunicar-se bem e dar retorno constante — bom ou ruim — sobre as tarefas exercidas são algumas das orientações da autora.

Credibilidade

“Um profissional se torna um bom chefe quando constrói vínculo de confiança com a equipe. Essa é a chave principal, e isso é resultado de um comportamento consistente”, explica João Baptista Brandão, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP/FGV). A construção desse bom relacionamento gera credibilidade, e algumas práticas podem ajudar o líder nessa tarefa. Uma delas é o feedback constante e em tempo real, que mostra preocupação com o desempenho de cada funcionário.

A criação desse vínculo de confiança foi fundamental para o delegado Saulo Ribeiro Lopes, 33 anos, diretor da Divisão de Operações Aéreas (DOA) da Polícia Civil. Antes de assumir o cargo de chefia, estudou sobre aviação e sobre o funcionamento da área que coordenaria. Com o embasamento técnico, foi mais fácil garantir a credibilidade. “A chefia tem que conquistar o respeito da equipe e não se impor”, destaca. Para evitar insatisfação, Saulo define critérios objetivos que garantem a harmonia do grupo, como a limitação do número de pilotos das aeronaves e o equilíbrio do número de horas de voo de cada um. Além disso, ao menor sinal de aborrecimento de algum membro da equipe, o diretor o chama para conversar e se certificar de que o problema seja resolvido logo.

Saber cobrar resultados também é importante, por isso, a figura do chefe bonzinho demais não é o perfil ideal. João Baptista Brandão, da FGV, explica que, quando um funcionário destoa claramente do resto da equipe e não mostra o desempenho esperado, é necessário dar esse retorno negativo e estipular um prazo para que ele se adapte. “Se o chefe for muito tolerante, cria um ambiente ruim”, afirma. A autora Jill Geisler relacionou no livro os sete pecados capitais desse tipo de líder. Ele corre o risco, por exemplo, de agravar problemas, adiar mudanças necessárias, sobrecarregar os bons funcionários e, por fim, perder o respeito da equipe.

Outro ponto fundamental é a presença física do chefe. “Se eu falo que a equipe é importante, eu tenho que ter tempo para ela”, lembra Brandão. Dependendo do tipo de negócio, pode ser necessário marcar reuniões periódicas para discutir assuntos relevantes e dar o retorno sobre os resultados apresentados. Quem trabalha numa fábrica, por exemplo, pode reservar uma ou duas horas por dia para passar pelos setores, dar bom-dia aos funcionários e sentir, pessoalmente, o clima da organização. Esse fator é determinante, inclusive, para definir se o profissional tornou-se ou não um bom chefe. “Quando ele começa a ter tempo para os outros, começa também a ser um bom líder”, explica.

Parceria constante

Para ter espaço na agenda, o chefe precisa saber delegar as tarefas, o que, por sua vez, depende de reconhecer as características de cada colaborador. O gerente do Departamento de Governança Corporativa e Desempenho Empresarial da Eletrobras, Fernando Macedo, 42 anos, percebeu logo a importância de alinhar perfis complementares para alcançar o sucesso em conjunto. “Você assume a missão de um técnico de time de futebol: precisa ter pessoas diferentes atuando em várias frentes para que o seu time, como um todo, atinja os resultados”, compara.
Nesse sentido, o reconhecimento do trabalho também passa a ser essencial. Sempre que um produto é entregue, ele faz questão de citar todos os que participaram do resultado, o que tem impacto direto na motivação do grupo. “O crédito não é só da empresa ou da área, é também das pessoas”, avalia. Fernando se prepara para a tarefa de liderar por meio de leituras de livros e artigos, inclusive sobre psicologia. Para trabalhar um ponto fraco da equipe, ele faz o papel de coach e ilustra a situação com exemplos pessoais. Dessa forma, ajuda na formação de novas lideranças e abre caminho para a própria ascensão profissional. “Só consigo dar um passo à frente se tiver pessoas que possam ficar no lugar onde estou.”

O especialista José Augusto Wanderley, autor do livro Negociação total (Ed. Gente / 19ª edição / 256 pág. / R$ 39,90), afirma ser essencial o líder ter uma visão completa do negócio. “O sucesso não é fruto de um só parâmetro, mas de vários”, destaca o especialista. Ele faz ainda uma relação com o herói da mitologia grega Aquiles — que, apesar de toda a força, não resistiu a uma flechada no calcanhar: um bom líder precisa ter as competências certas, assim como a capacidade de superar adversidades e frustrações. “Uma pessoa vence por seus pontos fortes, mas pode ser derrotada por seus pontos fracos”, lembra.


Três perguntas para


Jill Geisler, autora de Como se tornar um ótimo chefe


Hoje, o conceito de liderança parece estar mais claro. Alguma coisa mudou nos últimos anos?
Houve um tempo em que o líder poderia ter sucesso aliando alta performance de um time que tinha pouco a ver com o resto da organização. Eles faziam um trabalho isolado. Hoje, gestores não alcançam o sucesso construindo paredes em volta da equipe para preservá-la de ser influenciada por outros na organização. Em vez disso, eles trabalham além de limites antigos, compartilham recursos. Eles constroem redes de suporte para que não fiquem lutando constantemente contra os outros times por recursos limitados. Ser colaborativo não torna você menos forte como líder, faz de você um profissional com mais estratégia.

Quais são as características mais importantes de um bom líder?
As pessoas são impelidas a seguir gerentes, mas eles escolhem seguir líderes. Por que as pessoas escolhem seguir os outros? Nós olhamos para essa pessoa e vemos o que nós aspiramos ser. Nós valorizamos líderes que demonstram força em tempos de estresse e projetam comandos calmos em meio ao caos. Nós valorizamos pessoas que não têm medo de falar sobre o que defendem e equivalem suas ações cotidianas a esses valores, até mesmo quando isso é difícil de se fazer. Eles podem não ser perfeitos. Nenhum líder é. Eles podem ser extrovertidos ou introvertidos, mas, independentemente se eles gritam ou sussurram, eles gostam que as pessoas saibam: “Eu acredito em você”. Quando nós sentimos que um líder confiável e respeitado acredita na gente, nos esforçamos para fazer frente a essa confiança.

Por que o feedback é tão importante?
Primeiramente, deixe-me definir feedback: é uma informação com o objetivo de influenciar qualidade, produtividade, trabalho em equipe, moral, riscos, retenção ou motivação. E, permita-me frisar: é de graça. Ainda assim, quando eu pergunto a um grupo nos seminários se eles recebem muito retorno, a resposta é “não!”. No livro, eu desafio os líderes a dobrar o número de feedback que dão à equipe. Eu digo a eles que não posso adicionar horas aos seus dias ou dias às suas semanas para alcançar essa meta. Em vez disso, eu os ajudo a identificar as várias oportunidades que têm todos os dias de fornecer sincero e profundo feedback — positivo e negativo — para ter o máximo impacto. Acredite, funciona!

LEIA
Como se tornar um ótimo chefe
Autora: Jill Geisler
Editora: Sextante
Páginas: 240
R$ 29,90


Teste: as fontes de poder de um líder
A seguir, está exposta uma série de afirmações sobre as cinco fontes de poder. Leia cada uma delas e indique sua concordância ou discordância classificando-as como verdadeira (V) ou falsa (F). Se não souber ao certo, escreva “NS”. Compare suas respostas com as explicações contidas em cada seção. Ao terminar, some o total de cada seção para obter uma nota geral.

Poder legítimo:
1. Um cargo de chefia pode aumentar a capacidade de um gerente de fazer as coisas acontecerem. ___
2. A cadeia de comando da organização deve ser sempre respeitada. ___
3. A posição hierárquica tem seus privilégios, e é justo que tenha. ___
4. As pessoas podem ou não gostar dos chefes, mas devem respeitá-los. ___
5. Os gerentes não devem hesitar em “usar as prerrogativas da chefia” para obter resultados. ___

Poder legítimo – Respostas e explicações:
1. Verdadeiro. Cargos de chefia não tornam você um chefe melhor, mas existem pessoas dentro e fora da organização que reagem positivamente àqueles que ocupam cargos mais elevados.
2. Falso. A palavra traiçoeira aqui é “sempre”. Em geral vale a pena respeitar a cadeia de comando, porém chefes rígidos podem sufocar a comunicação, a colaboração e a franqueza de seus funcionários.
3. Verdadeiro. Mas somente quando os privilégios são razoáveis e proporcionais às responsabilidades: contas de despesas, flexibilidade de horários e acesso à tecnologia. No entanto, chefes eficazes não ostentam nem abusam de seus privilégios.
4. Verdadeiro. Espera-se que os funcionários tratem os gerentes com respeito. Porém cabe ao chefe conquistar o respeito como pessoa, não apenas por ocupar determinado cargo.
5. Falso. Você deve hesitar em recorrer ao “faça isso porque sou o chefe e estou mandando”. Se der ordens assim com muita frequência, estará forçando as pessoas, em vez de liderá-las. É sinal de que tem problemas com o pessoal, de liderança ou ambos.

Número de respostas certas:___

Poder especialista:
1. Se as pessoas dizem “Espero um dia saber tanto quanto você”, o chefe deve se sentir lisonjeado.___
2. A experiência e as realizações profissionais passadas garantem o sucesso de uma pessoa como gerente.___
3. Os gerentes devem estar entre as pessoas mais inteligentes na organização.___
4. Gerentes habilidosos devem dizer com frequência aos funcionários: “Eu faria isso da seguinte maneira.”___
5. Vez ou outra o chefe deve arregaçar as mangas e pôr a mão na massa.___
Dessa forma mostra às pessoas que consegue alcançar a qualidade que espera delas.___

Poder especialista – Respostas e explicações:
1. Verdadeiro. Um feedback genuíno como esse é um tributo aos seus conhecimentos. Ao mesmo tempo, você deve ficar igualmente satisfeito – e não se sentir ameaçado – quando seus funcionários adquirem os próprios conhecimentos.
2. Falso. A experiência e as realizações como funcionário são valiosas, no entanto não garantem o sucesso como gerente. O cargo de chefia requer um conjunto completamente novo de habilidades.
3. Verdadeiro. Os gerentes têm que ser inteligentes o bastante para contratar outras pessoas com essa qualidade, e suficientemente inteligentes para admitirem o que não sabem.
4. Falso. Se os chefes com frequência falam sobre sua forma pessoal de fazer as coisas, podem ser percebidos como egocêntricos e controladores – e essas características podem atrapalhar sua equipe nas tentativas de encontrar as próprias soluções.
5. Verdadeiro. Mas somente se você fizer isso às vezes, quando as pessoas precisarem e valorizarem a sua ajuda, e não para se exibir ou para controlá--las excessivamente.

Número de respostas certas:___


Poder coercitivo:
1. Quando os chefes são bonzinhos as pessoas se aproveitam.___
2. Os chefes podem ser durões, contanto que sejam justos.___
3. Os gerentes devem sempre revidar quando desafiados, do contrário serão vistos como medíocres e perderão o respeito.___
4. Chefes que evitam conflitos causam problemas para a organização.___
5. Maquiavel estava certo quando escreveu em O Príncipe que “é mais seguro ser temido do que amado”.___

Poder coercitivo – Respostas e explicações:
1. Falso. Não pense que chefes bonzinhos são tão fracos que se deixam manipular no dia a dia. É possível ser gentil e ainda assim exigir que as pessoas assumam a responsabilidade pelo que fazem.
2. Verdadeiro. Chefes durões não necessariamente intimidam seus funcionários, desde que tratem as pessoas com dignidade e justiça e saibam quando devem pegar mais leve.
3. Falso. Chefes inteligentes não veem cada desafio como uma ameaça. Eles estão dispostos a ouvir críticas, admitir erros e lutar por uma causa justa.
4. Verdadeiro. O conflito não se resolve por si só quando os chefes evitam enfrentá-lo.
5. Falso. Desculpem, fãs de Maquiavel, mas não estamos no século XVI, não trabalhamos em feudos e os líderes não garantem poder com pura intimidação. Não pense que você precisa optar entre amor e medo. Mereça ambos pelas devidas razões.

Número de respostas certas:___


Poder de recompensa:
1. Um dos atributos de um bom chefe é a generosidade.___
2. O dinheiro é o que mais motiva a maioria das pessoas.___
3. O chefe deve fazer elogios frequentes e incentivar seus funcionários.___
4. Quando as empresas não fornecem bônus e gratificações, fica bem mais difícil para os gerentes obterem o respeito e um ótimo desempenho dos
funcionários.___
5. Quando os salários e as horas extras são congelados ou reduzidos, os funcionários deixam de respeitar seus supervisores imediatos.___

Poder de recompensa – Respostas e explicações:
1. Verdadeiro. Ótimos chefes são generosos ao reconhecer e premiar o desempenho. Eles fazem isso não apenas com dinheiro, mas com ações que
custam pouco ou nada, como ouvir, orientar, dar feedback, mostrar bom humor e oferecer oportunidades de aprendizado e crescimento.
2. Falso. O dinheiro é apenas um dos vários motivadores. Muitos funcionários deixam empregos bem-remunerados porque consideram que seus chefes não oferecem outras qualidades importantes.
3. Verdadeiro. Não seja mesquinho com elogios e feedback positivo. Quando eles são sinceros e específicos, têm ainda mais valor.
4. Falso. Bônus e gratificações são um ótimo benefício, porém, chefes que não contam com essas vantagens também podem obter resultados e respeito dos funcionários.
5. Falso. Ninguém espera que os funcionários fiquem felizes com reduções de salários e cortes de benefícios, mas sua insatisfação costuma se dirigir à alta liderança da empresa, não aos supervisores imediatos que eles respeitam.

Número de respostas certas:___

Poder referente:
1. É importante que os líderes compartilhem sua visão e seus valores.___
2. Os chefes podem desenvolver uma mística poderosa mantendo-se distantes e acima dos funcionários.___
3. Os líderes podem ser realistas e idealistas ao mesmo tempo.___
4. É mais fácil para um chefe desenvolver poder referente quando os negócios vão bem.___
5. Líderes em qualquer nível hierárquico podem inspirar a equipe.___

Poder referente – Respostas e explicações:
1. Verdadeiro. Não tenha medo de que falar sobre visão ou valores possa ser considerado piegas ou antiquado. Na verdade, esses tópicos podem motivar uma equipe e aumentar o poder referente do líder.
2. Falso. “Mística” envolve mistério, não a autenticidade do poder referente, e manter distância dos funcionários pode estimular a desconfiança.
3. Verdadeiro. Realismo e idealismo não são incompatíveis. Ótimos chefes recorrem a essas duas qualidades e ainda lançam mão do otimismo.
4. Falso. Quando as pessoas precisam de encorajamento e energia, tempos desafiadores podem ser a prova de fogo do poder referente. Tempos difíceis podem produzir ótimos líderes.
5. Verdadeiro. O poder referente não está reservado aos gerentes. Qualquer um na organização pode desenvolvê-lo.

Número de respostas certas:___

TOTAL DE RESPOSTAS CERTAS:___

ENTENDA SUAS RESPOSTAS
Agora que você computou suas respostas, examine as questões-chave a seguir:
1. Qual foi seu número total de respostas certas? Se totalizou mais de 20 pontos, você merece mais poder! Você entende as abordagens estratégicas e já está agindo de acordo com elas. Se obteve menos de 20 respostas certas, não se desespere. Algumas das perguntas foram capciosas e exigiam respostas sutis. Entender essas sutilezas é primordial para se tornar um ótimo chefe.
2. Em qual das fontes de poder você obteve mais – e menos – respostas certas? Na sua opinião, o que isso indica sobre sua relação com essas fontes específicas de poder? Quais pressupostos ou crenças posso ter desafiado? O que suas respostas revelaram sobre como você pensa que ótimos chefes se portam? Isso deixa você curioso em saber mais sobre quais temas? Essa série de perguntas pode ser um ótimo exercício de grupo para uma equipe de liderança. Comparem suas respostas e ideias e discutam como podem trabalhar juntos para conquistar e compartilhar o poder.

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