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Tamanho família

Segundo pesquisa, 79% das empresas familiares cresceram mais no Brasil que a média mundial em 2014. O maior desafio para essas companhias é a necessidade de inovação e de capacitação profissional, que afeta o delicado equilíbrio dos laços de parentesco

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postado em 18/01/2015 12:23 / atualizado em 18/01/2015 12:26

Paula Rafiza
A Ferragens Pinheiro deu os primeiros passos no Distrito Federal em 1960, quando o jovem Getúlio Pinheiro de Brito, 83 anos, passou a comercializar ferro para construção. Hoje, é um grupo de empresas, administradas, desde 2010, pela filha dele, Janine Brito, 51. “Eu me sinto responsável e pronta para o cargo. Desde jovem, venho me preparando para prestar serviços para a empresa da minha família”, conta ela, que tem graduação em administração, é pós-graduada em direito e acumula experiência de gestão nas principais associações comerciais e sindicatos da cidade. Além de Janine, a Ferragens Pinheiro conta com nove membros da família na diretoria.

De acordo com pesquisa da PwC divulgada no fim do ano passado, 79% das empresas familiares no Brasil cresceram em 2014, número maior que a média mundial (veja quadro), e 76% projetam crescimento igual ou superior ao de 2014 nos próximos cinco anos. A maioria dos empreendimentos brasileiros (46%) tem faturamento acima de US$ 100 milhões e está entre a segunda (49%) e a terceira (24%) geração familiar. A pesquisa avaliou 122 empreendimentos no Brasil e 2,4 mil em mais de 40 países. Foram consideradas empresas familiares aquelas cujo fundador detenha a maior parte do capital e, pelo menos, um representante da família esteja envolvido na administração.

Janine admite que dá preferência para a contratação de parentes. “Em família, desde muito pequenas, as pessoas são ensinadas a amar o negócio e a buscar vocações livremente, contanto que se encaixem dentro dos cargos que a firma oferece”, conta.

Trabalho sempre
Esse é também o caso da Farmacotécnica, grupo de farmácias de manipulação atuante no mercado do DF desde 1976. Rogério Tokarski, 65 anos, encabeça a administração dos negócios com a esposa, Romelita Tokarski, 61, e duas filhas. Ele conta que a família morava na chácara em que são produzidas as ervas medicinais. “Desde crianças, as meninas conhecem o ciclo das plantas e decoram fórmulas químicas”, comenta.

Rogério aponta o nível de envolvimento. “Qualquer organização precisa de responsabilidade. Em outra empresa, os funcionários levam os problemas para a diretoria. Aqui, nós temos que tomar atitude, porque a responsabilidade é nossa.” A filha Romy, 29 anos, explica que não há como se desligar da vida profissional. “Muitas vezes, a divergência que deveria ter ficado na empresa acaba sendo levada para casa.” Ela explica que ser filha do dono é diferente do que se imagina. “As pessoas acham que você está lá porque é filho, mas a responsabilidade é até maior. Não posso dizer que tenho um atestado: para quem é da família, não existe folga.”

Paula Rafiza
 

 

Laços
De acordo com a pesquisa da PwC, o maior desafio para o crescimento apontado pelos líderes de negócios em família é a necessidade de constante inovação (71%). “Mesmo organizações mais fechadas estão se profissionalizando e capacitando pessoal para se tornarem mais competitivas”, explica Fabiano Tessitore, sócio da PwC. O professor de administração da Universidade de Brasília (UnB) Francisco Coelho Júnior argumenta que a inserção no mercado e a profissionalização da gestão são as grandes dificuldades em negócios familiares. “Pelo fato da transmissão de poder ocorrer de pais para filhos, nem sempre a companhia é profissionalizada, o que faz com que a taxa de mortalidade dessas empresas seja muito alta nos primeiros dois anos.”

Tanto Rogério Tokarski, da Farmacotécnica, quanto Janine Brito, da Ferragens Pinheiro, prezam pelas boas práticas. “Se elas não tivessem competência, não tocariam o negócio, mesmo sendo minhas filhas”, defende Tokarski. Contar com um quadro de profissionais qualificados está entre as prioridades de Janine. “Defendo que a equipe não tem que vir exclusivamente do mercado: familiares podem se capacitar para ocupar cargos na organização”, argumenta.

Na Farmacotécnica, os membros da família não têm cargos específicos. De acordo com Takarski, todos fazem parte da administração e se alocam em tarefas nas quais se sentem mais à vontade. Para o professor Francisco Coelho Júnior, essa não é a situação ideal. “O que se recomenda é a definição dos papéis ocupacionais e das competências, independentemente do parentesco. Deve-se efetuar um arranjo formal da estrutura da organização, definindo responsabilidades, hierarquia decisória, relações de poder e de autoridade.”

Nesse aspecto, as empresas familiares brasileiras demonstram avanço. De acordo com a pesquisa da PwC, 91% têm, pelo menos, um instrumento formalizado para solução de conflitos, enquanto, globalmente, 83% das organizações adotam essa prática. Entre os diversos mecanismos, o mais comum nas empresas familiares brasileiras é o acordo de acionistas (61%), seguido pela provisão para entrada e saída (53%) e por disposições para casos de morte ou incapacidade (52%).

Sucessão
Os negócios familiares brasileiros não mostraram dados satisfatórios quanto ao plano de sucessão: 34% dos entrevistados dizem ter um plano de sucessão em vigor, mas apenas 30% deles estão formalizados. “Um plano não assinado não passa de uma ideia”, argumenta Fabiano Tessitore, sócio da PwC. Somente 11% dos negócios em família contam com um plano bem estruturado. Na Ferragens Pinheiro, o processo de sucessão da primeira para a segunda geração será formalizado agora que o fundador da empresa não tem capacidade de dar continuidade ao trabalho. “O processo é lento porque ele não foi desenvolvido pelos meus pais, mas está sendo preparado pelos próprios sucessores, e isso é muito delicado. Se o meu pai tivesse deixado um plano de sucessão, teria sido muito mais fácil”, admite Janine. Na Farmacotécnica, o planejamento sucessório não é uma preocupação no momento. “Quando abrimos a farmácia, não sabíamos que teríamos duas filhas e nunca imaginamos que teríamos tantas lojas. Entendemos que estamos em pleno vigor físico e temos com o que contribuir, mas, assim que estiver tudo organizado, queremos passar o bastão para a prole”, conta Rogério Tokarski.

Fernando Brandariz, advogado especialista em planejamento sucessório, explica que o plano é importante para dar continuidade à empresa, evitar conflito entre herdeiros e impedir o ingresso de outros na diretoria da empresa. “O documento deve prever o ingresso ou não de herdeiros e cônjuges na diretoria da empresa, apresentar formas de exclusão da sociedade dos herdeiros e a maneira de pagamento para o sócio excluído”, explica. Tessitore defende que o plano é apenas um dos instrumentos de gestão que as empresas familiares devem aprimorar para se estruturar. “A profissionalização e a estruturação permitem que elas inovem, sejam competitivas e cresçam. Isso faz parte de um projeto de médio e longo prazos que empresas familiares precisam levar em consideração de maneira contínua.”
 

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