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Para aumentar a eficiência

Brasil sofre com a crise e vem caindo nos rankings de competitividade. Mas, antes de cortar funcionários, especialistas afirmam que é preciso reter talentos para assegurar alto rendimento

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postado em 20/07/2015 09:55 / atualizado em 28/07/2015 09:41

Ana Paula Lisboa

Ana Rayssa

A baixa produtividade trava o crescimento do Brasil. O problema engloba diversos aspectos, como mão de obra despreparada, infraestrutura insuficiente, altos custos e encargos para empresas. Em razão desses fatores, o país só vem caindo em termos de eficiência. Em 2015, aparecemos em 56º lugar entre 61 nações no Índice de Competitividade Mundial do International Institute for Management Development (IMD) — a quinta queda consecutiva no estudo (veja gráfico). Neste ano, o país está à frente apenas de Mongólia, Croácia, Argentina, Ucrânia e Venezuela. Desde que o ranking começou a ser publicado, em 1989, esse é o pior desempenho do Brasil na pesquisa, que leva em consideração aspectos como eficiência dos negócios. Nos próximos domingos, o caderno Trabalho & Formação Profissional discutirá o assunto em uma série de matérias.

Na primeira reportagem do Especial Produtividade, o assunto em pauta é a importância de um quadro adequado e bem qualificado de funcionários para manter — e aumentar — a eficiência, especialmente num período de crise, em que a busca por melhorias no rendimento se torna vital. Os problemas do cenário brasileiro nessa dimensão não são poucos: pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) demonstrou que a produtividade do trabalhador brasileiro foi a pior entre 12 países avaliados. O rendimento médio do Brasil por hora trabalhada a cada ano entre 2002 e 2012 foi de 0,6%. No topo do ranking, ficou a Coreia do Sul (6,7%). Apesar de aparecer em último lugar quando o assunto é a competitividade da mão de obra, o Brasil lidera em custo de produção, com o segundo maior aumento real nos salários entre as 12 nações.

Professor do Instituto of Businesss Education — Fundação Getulio Vargas (IBE-FGV), Júlio César Nogueira de Sá, especialista em gestão de RH e marketing, defende que o Brasil não conta com incentivos para ter empresas eficientes; outro problema seria a falta de costume com o alto rendimento. “O brasileiro não passou por grandes guerras e colapsos, como a Europa e os Estados Unidos, que foram obrigados a se reconstruir e, para isso, render mais. A parte boa da crise é que a gente vai amadurecer para fazer mais com menos. Vamos sair mais fortalecidos disso”, prevê.

O presidente do Conselho Federal de Administração (CFA), Sebastião Mello, aposta que é hora de empresários e profissionais corrigirem rumos para alcançar resultados melhores que os observados antes da crise. “O problema da produtividade envolve logística, infraestrutura e o custo Brasil, que não dependem de você; mas é preciso focar no que cada um pode fazer para melhorar”, diz.

 

 

 

Palavra de especialista


Torne-se essencial

Num momento de desaquecimento do mercado, as oportunidades ficam com os bons — tanto as novas vagas quanto a manutenção da colocação. Até por isso, muitos profissionais têm buscado se capacitar. As empresas precisam apertar o cinto, e quem está mais bem preparado é quem está estudando, é envolvido no mercado e não se limita às próprias obrigações. Nesse momento em que precisamos que cada um faça algo a mais, o profissional que produz além do esperado ganha importância. É preciso deixar de ser apenas um executor de tarefas, oferecer soluções, agir como se a empresa fosse sua. Ao pensar em como promover maior produtividade, o profissional passa a ser considerado essencial.

Júlio César Nogueira de Sá
, professor da IBE-FGV e especialista em gestão de RH e marketing

 

 

O valor das pratas da casa

 

“O foco dos empresários está em enxugar despesas nesse momento de crise, mas quem está preparado para ajudar a empresa a sair da crise são os bons profissionais. Se você mandar embora pessoas essenciais, ampliará o problema”, analisa Sebastião
Mello, presidente do CFA. Num momento de aperto, é comum pressionar a equipe por mais resultados, mas Sebastião Mello alerta que de nada adiantará se não houver contrapartida para isso. “A gerência precisa ser transparente, conversar sobre as dificuldades e pedir ajuda. Se, num período difícil para o funcionário, a empresa o ajudou, ele não verá problemas em se esforçar mais pela organização agora.”

Diretor regional da TIM no Centro-Oeste, Leonardo Queiroz, 39 anos, tem estimulado o quadro de mais de 300 pessoas — 150 no DF –— por mais resultados este ano. “Não é ameaçando mandar embora e pressionando que você tem melhor retorno. É preciso criar um clima de equipe. Construímos um time de colaboração, e as pessoas entenderam muito bem e estão dispostas a ajudar. Mas leva tempo para construir um ambiente assim.”

O diretor valoriza os funcionários, pois sabe que a rotatividade gera desgaste e custos. “Leva tempo (de três a seis meses) para uma pessoa começar a render. Prezamos por quem está com a gente e, para reter talentos, temos um pacote de benefícios e premiações.” Um talento é tão valorizado que pode ser convidado a voltar à empresa. Foi o caso de Aline Veloso, 42 anos, que retornou à companhia há dois meses, como gerente de Suporte de Vendas. De 2001 a 2008, ela trabalhou na companhia na mesma posição, mas saiu para tocar um negócio familiar. “Percebo um nível de maturidade na equipe, um clima de time disposto a colaborar com a empresa neste momento difícil”, relata Aline. Gerente sênior do Grande Varejo na TIM, Matheus Oliveira, 35, vai completar oito anos de empresa e entrou como analista de staff. “Passei por todos os níveis hierárquicos. Cresci porque trouxe retorno para a companhia, e o reconhecimento é natural. Vejo a crise como uma oportunidade para contribuir e trazer mais resultados”, conta.

Planejamento
Há 47 anos no mercado, a Drogafuji é uma empresa familiar, comandada por Antônio Fernandes de Sousa Filho, 58 anos. Hoje, a rede conta com mais de 600 funcionários e, mesmo na crise, está expandindo. “Abrimos três unidades este ano. Eu sabia que o momento seria difícil, então me preparei”, comemora. Para crescer, contar com bons profissionais é fundamental, e Antônio aposta nisso. “A rotatividade é baixa, porque fazemos o máximo para valorizar as pratas da casa. Oferecemos treinamentos e prêmios.” A balconista Valnice Gonçalves, 39, trabalha há nove anos na rede e aprova as medidas. “Os treinamentos são ótimos, e as premiações me motivam.”

Desenvolvimento
Pesquisa da consultoria Lee Hecht Harriso (LHH) aponta que empresas dos Estados Unidos estão aumentando o foco no desenvolvimento de pessoas (veja gráfico) — no Brasil, a tendência é que isso se repita. A diretora de Transição de Carreira e Gestão da Mudança, Irene Azevedo, observa que “cada vez que demite ou que alguém se desliga, a empresa perde um salário por ano.” Os custos vêm dos gastos para contratar e treinar uma nova pessoa. “Se retenho o funcionário, o rendimento é maior. Mas é uma retenção com critérios. Devo escolher os trabalhadores que são críticos para a operação porque são eles que vão manter a empresa em pé.” A diretora percebe que as pessoas não se desligam das organizações, mas dos chefes. “Ao investir na liderança, a empresa proporciona, indiretamente, um clima melhor e ajuda a equipe a desenvolver capacidades — e, assim, não perde talentos.”

 

Mais com menos

 

Renato Ferrari, gerente de consultoria da Hay Group, observa que, em momentos de crise, trabalhadores com atitude proativa valem mais. “São os que vestem a camisa e estão conectados com o propósito da empresa.” Ele explica que a gestão de pessoal tem tudo a ver com produtividade e que as pessoas são a última fronteira para um desempenho econômico maior. “Elas são, ainda, o maior custo da empresa, e também o maior investimento. É possível fazer mais com o mesmo ou com menos, mas é preciso repensar se os talentos estão nos lugares e nas posições certas e se os funcionários contam com as competências necessárias”, orienta. “Para aumentar a eficiência, são importantes o lado do profissional — de vestir a camisa — e do gestor — que tem que deixar claro o papel do funcionário, para que o empregado saiba como impacta a produtividade.” Para aproveitar ao máximo o investimento nas pessoas, o Hay Group elenca cinco pontos que devem ser trabalhados para gerar impacto econômico por meio dos recursos humanos, como explica Ferrari:

Dimensionamento certo
Reunir o número correto de pessoas para alcançar os objetivos estratégicos de forma eficaz e eficiente

Competências certas

Clareza sobre as capacidades necessárias para atender os objetivos

Estrutura e pirâmide certas

A composição adequada da força de trabalho, em estrutura e finalidade

Localidade certa

Pessoas com as capacidades necessárias, nas localidades precisas

Custo certo
A relação atual e projetada do custo por funcionário deve ser eficaz, gerando lucro e crescimento

 

 

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