Geraldo Samor
postado em 26/02/2018 06:00
Rio de Janeiro ; O resultado da BRF publicado na quinta-feira inicia o epílogo da complexa, atribulada e voluntariosa trajetória da Tarpon à frente da BRF, a companhia dona de marcas icônicas que a gestora de investimentos pretendeu reinventar ; colhendo, em vez disso, uma das maiores destruições de valor da história corporativa brasileira.
Quando a Páscoa chegar, é muito provável que nem a Tarpon nem Abilio Diniz tenham mais assentos no conselho da empresa, na medida em que o pêndulo do poder oscila de volta na direção dos acionistas que sempre se mantiveram céticos quanto à gestão atual.
No sábado, Abilio recebeu uma carta na qualidade de presidente do conselho da BRF. Nela, os acionistas Petros e Previ, que têm juntos 22% da empresa, pedem a convocação de uma assembleia geral extraordinária para eleger um novo conselho.
O nome de Abilio não estará na chapa a ser proposta pelos fundos. Nem o de Flavia Buarque, seu braço direito na Península. Nem o de José Carlos Reis de Magalhães Neto, o ;Zeca; da Tarpon.
Um nome que estará na chapa, no entanto, é o de José Antonio do Prado Fay, o ex-CEO da Perdigão intimamente ligado a Nildemar Secches. Para muita gente no mercado, o movimento dos fundos para tirar Abilio seria apenas o primeiro passo para a volta de Nildemar, o CEO que salvou a antiga Perdigão do colapso, fez a fusão com a Sadia, que criou a BRF, e mais tarde foi deposto pela dobradinha Tarpon-Abilio.
Ao longo de toda a gestão da Tarpon, Nildemar manteve um silêncio obsequioso, recusando-se a criticar a gestora em público. Hoje, Nildemar acha que a verdade dos fatos sobre a lógica industrial da BRF prevaleceu, mas não parece disposto a voltar ao comando. O ex-CEO tem uma vida tranquila: toca seu family office, viaja quatro vezes por ano e acaba de voltar da Índia.
O retorno de Fay, que presidiu a BRF entre 2008 e 2013, já será emblemático o suficiente. Abilio nunca fugiu de uma briga, mas, se decidir se entrincheirar, estará se metendo na segunda guerra corporativa de sua história recente, e o histórico recente da BRF o deixa sem muitos aliados.
;Tudo o que aconteceu na BRF mostra que o Nildemar estava certo e a Tarpon estava errada, e de maneira acachapante,; diz um gestor com trânsito junto aos dois lados. Em 2016, a BRF deu o primeiro prejuízo de sua história: R$ 370 milhões. No ano passado, o segundo buraco consecutivo: R$ 1 bilhão.
Nos primeiros dois anos de BRF, até a aprovação da fusão pelo Cade, a Tarpon foi muito paciente. Estava focada em ajudar a companhia a aprovar o negócio em Brasília. Mas, assim que a fusão foi aprovada, Zeca e Pedro Faria se tornaram mais ativos no sentido de mudar a forma como a BRF era administrada. Começaram a ter embates frequentes com Nildemar, um executivo calejado que entendia a lógica industrial da companhia e sabia que os resultados eram apostas de longo prazo. ;O presunto de 2020 é discutido hoje,; diz um ex-executivo da empresa.
Briga épica
Para tirar Nildemar ; que pegou uma Perdigão quebrada pela família Brandalise (e fundos de pensão) e a levou a uma posição de comprar a Sadia 18 anos depois ;, Zeca precisava de um nome parrudo, uma estrela. Abilio havia saído recentemente do GPA depois de sua briga épica com o sócio francês. Era um homem riquíssimo em busca de um novo protagonismo. Entendendo aquele momento pessoal, Zeca convidou Abilio a comprar R$ 1 bilhão em ações da BRF e se tornar o chairman da empresa. Abilio topou rapidamente.
O avanço da Tarpon pegou Nildemar num momento em que ele não queria briga. Fontes próximas à companhia dizem que, se tivesse tomado um avião e ido conversar com Petros e Previ, teria se mantido no cargo. Mas preferiu aceitar o desenrolar dos acontecimentos e caiu sem resistência.
Causou revolta na época a forma como Nildemar foi defenestrado. Além de ter salvado a Perdigão e integrado as duas empresas, ele era um executivo idolatrado pelos funcionários. Pessoa de personalidade mansa, não colecionava inimigos.
A Tarpon chegou à BRF com um
olhar mais financeiro, focando em aumentar o fluxo de caixa livre, diminuir os estoques e reduzir o número de contratos com os integrados (os criadores que fornecem aves à empresa).
Na época, 80% dos suínos e 100% dos frangos chegavam à BRF via contratos fixos, o que deixava a formação de preço inteiramente na mão da BRF, aumentando a visibilidade do negócio. Só em matrizes, a BRF investia R$ 500 milhões por ano. A ração (que ela fornece aos integrados) custava outros R$ 8 bilhões.
A Tarpon intuía que havia outra forma de tocar o negócio, reduzindo a demanda de capital e deixando mais dinheiro para o acionista. ;Mas isso é típico de quem não conhece a indústria, porque só quem viveu os altos e baixos sabe o que acontece,; diz um ex-executivo. ;E o Nildemar vinha de banco, ele sabe fazer conta: se ele não fazia de outra forma, era porque não tinha jeito. O jeito dele era: ;vamos ganhar R$ 1 bi sempre, em vez de tentar ganhar R$ 5 bi e perder R$ 1 bi.;;
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;AMBEV da carne;
Por sua vez, a Tarpon pintava a companhia como ineficiente e a visão de Zeca era transformá-la numa ;Ambev da carne;. Um dos objetivos declarados era fazer com que a BRF deixasse de ser uma empresa de commodities e passasse a ser uma holding de marcas de alimentos, capturando mais valor na cadeia de produção.
Deu tudo errado. Hoje, o percentual da receita que vem de produtos in natura da BRF é maior do que era antes da Tarpon assumir. A Tarpon também dizia ser capaz de elevar a margem EBITDA, então ao redor de 10%, para de 15% a 20%. No último trimestre, a margem foi 5%, patamar muito baixo, ainda que o trimestre possa ser considerado atípico.
;Até 2015 eles foram favorecidos pelo ciclo (o preço baixo do milho) e tinham liberdade para tocar a companhia mesmo tendo um percentual menor de ações, mas depois enfrentaram a tempestade perfeita,; diz outro gestor.
Ainda assim, a Tarpon foi adiante. Começou a diminuir o percentual de integração da empresa, comprando mais frango no mercado e menos dos integrados no contrato fixo.
Volatilidade
Para reduzir o capital de giro, a BRF começou a trabalhar com um estoque de 45 dias, em vez dos 90 dias de até então. Isso potencializou a exposição da empresa à volatilidade do preço do milho e da soja. Antes, quando vinha um pico nas commodities, a empresa tinha como esperar para comprar melhor. Agora, tinha menos margem de manobra. ;Eles começaram a tomar decisões que iam contra a lógica do ciclo longo,; diz outro ex-executivo. E fizeram o modelo de terra arrasada: chamaram Claudio Galeazzi, o ex-CEO do Pão de Açúcar na era Abilio, para cortar a gordura da empresa.
Em seis meses, Fay e mais 9 vice-presidentes estavam na rua. Pessoas ligadas a Abilio e à Tarpon entraram. Cerca de 40 diretores e um número maior de gerentes foram desligados. Muitos atravessaram a rua e foram para a Seara, que a JBS havia recentemente comprado. Toda a inteligência de negócios da BRF, de uma hora para outra, estava na mão do concorrente. ;Eles foram arrogantes em achar que todas essas pessoas eram facilmente substituíveis,; diz uma fonte.
Numa recente entrevista, Zeca expôs cada um dos motivos que, na sua visão, levaram aos problemas atuais da empresa, e o ex-CEO Pedro Faria defendeu seu legado num artigo. Ainda assim, contra números não há argumentos, e o sentimento geral do mercado é de que a Tarpon tem sido incapaz de um mea culpa.
;Eles dizem que foram vítimas da maior alta da história das commodities, do milho e da soja, mas tanto a Sadia quanto a Perdigão atravessaram altas históricas lá atrás e conseguiram passar por isso. A Carne Fraca também atingiu várias empresas e o resultado não foi tão ruim para elas;, afirma a mesma fonte. A ação da BRF caiu mais que a da JBS em meio a todas as delações. Nos últimos cinco anos, os papéis da JBS subiram 50%. Os da BRF, caíram 35%.