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Correio Braziliense

Para executivo da GEO Capital, investir no exterior é o caminho do sucesso

Daniel Martins, sócio-fundador da empresa gestora de recursos, fala sobre suas escolhas de investimento


postado em 08/08/2018 06:00 / atualizado em 08/08/2018 09:23

São Paulo  As gestoras de recursos que aplicam somente no Brasil muitas vezes sofrem com a escassez de empresas. Na GEO Capital, o problema é o oposto: encontrar as melhores oportunidades num universo de mais de 60 mil companhias listadas no exterior. Uma das poucas casas brasileiras que faz apenas a gestão de ativos globais, a GEO foi fundada em 2013 e já conta com R$ 521 milhões no portfólio. Na entrevista a seguir, Daniel Martins, sócio-fundador da empresa, fala sobre as suas escolhas de investimento.

Uma das poucas casas brasileiras que faz apenas a gestão de ativos globais, a GEO foi fundada em 2013 e já conta com R$ 521 milhões no portfólio(foto: Divulgação)
Uma das poucas casas brasileiras que faz apenas a gestão de ativos globais, a GEO foi fundada em 2013 e já conta com R$ 521 milhões no portfólio (foto: Divulgação)


Hoje, a maior posição de vocês é a Disney. Por quê? 
A Disney é uma empresa com muita propriedade intelectual e precisa de canal para distribuí-la. Um parque nada mais é que um canal para monetizar essa propriedade intelectual. No parque, o canal é dela. No cinema, não: ela faz um filme e distribui por meio de terceiros para chegar ao consumidor final. É verdade que grande parte do lucro vem dos canais, e a ESPN é bastante importante nesse contexto. A questão é que a cadeia de TV a cabo tem sofrido nos últimos anos e isso está impactando o número de assinantes. Quando a Disney anuncia que vai ter seu próprio streaming, criar sua própria Netflix, vemos muito valor no sentido de resolver esse problema.

Você citou as dificuldades enfrentadas pelas empresas de TV a cabo, mas tem no portfólio a Comcast, que possui inúmeros canais.
Sim. E ela está sendo impactada por isso. Mas a empresa tem outra característica importante: conforme você consome mais Netflix ou mais Disney ou qualquer outro conteúdo por streaming, o que você precisa? Mais acesso à internet. E o grande valor da Comcast está aí. A área de TV a cabo vai continuar caindo, mas a parte de internet vai ficar cada vez mais importante. Nesse segmento, a margem é bem maior, porque não envolve a compra de conteúdo de ninguém. Essa é uma das métricas que a gente mais olha na Comcast: o upgrade dos pacotes de internet.

A AB Inbev vem sendo muito questionada por conta do fraco crescimento nos Estados Unidos e pelo desafio de competir com as cervejas artesanais. Qual a tese de vocês na empresa?
Fora nos Estados Unidos, a AB Inbev tem marcas que têm bastante apelo e estão crescendo bastante. Corona está avançando no mundo inteiro. O ponto é que ela não tem a marca Corona dentro dos Estados Unidos. Ainda fora dos Estados Unidos, marcas que são mais tradicionais por lá, como a própria Bud, são posicionadas como premium em outros mercados. A China está crescendo bastante, a África, que veio com a compra da SAB Miller, também. Tem várias vias e possibilidades de crescimento para a Bud fora dos Estados Unidos, que é um dos motivos pelos quais a gente gosta da empresa.

Na indústria de alimentos e bebidas, vocês têm Coca-Cola. Qual é a sua visão da empresa? 
Por um lado, tem uma discussão de que está se consumindo cada vez menos Coca-Cola. Por outro, tem um movimento que aconteceu nos Estados Unidos, o processo de refranquia das engarrafadoras. A Coca-Cola recomprou as engarrafadoras e revendeu para outros players. Mas, muito mais que se desfazer do ativo, o contrato é outro. E é isso que tem valor.

Como assim?

No passado, toda a cadeia de engarrafadoras era motivada por volume. Os distribuidores tinham incentivo para comprar o máximo de concentrado — quanto mais concentrado você comprasse, mais barato ficava. Então, o que a distribuidora fazia? Garrafas de cinco litros, imensas, porque o incentivo era puxar canais de vendas de volumes grandes. Mas não vendia.

O que aconteceu na mudança desses contratos? 
Agora eles estão vinculados a percentuais da receita. Então, ficou uma coisa muito mais voltada a valor do que necessariamente a volume. Agora você consegue agregar valor, porque o produto não é mais comoditizado, dá para fazer embalagens menores, que têm mais saída.

A tendência de comidas mais saudáveis que vem desafiando a indústria de Big Food não preocupa vocês?
A verdade é que esse tipo de alimento tem seu público. Pode até ter um movimento na Califórnia, em Los Angeles, mas tem um grande público que quer consumir ainda esses produtos. Cerca de 80% da geração de caixa da Kraft, por exemplo, é América do Norte. Portanto, tem muita oportunidade de crescimento fora.

No setor financeiro vocês têm a Amex. Por que esse setor de meio de pagamentos e por que não outras bandeiras, como Visa e Mastercard? 
A Amex, diferentemente de Visa e Master, é um banco. Nos Estados Unidos, é ela que emite o próprio cartão. Apesar de ter parcerias com outros bancos — você pode, por exemplo, ter um cartão embandeirado Amex que foi emitido pelo Wells Fargo —, na maior parte dos casos é ela que corre o risco de crédito, quem empresta o dinheiro. Quando começamos a montar nossa posição, há pouco mais de dois anos, a Amex tinha acabado de perder um contrato importante com a Costco. E ela emite muitos cartões por meio de parcerias com lojas e empresas como essa. Quando o contrato foi rompido, ficou a questão: até que ponto esse modelo de parceria está sub judice? O que a gente fez? Foi conversar com outros parceiros, com a Delta, com a Marriott. E não constatamos uma ruptura no modelo. Isso é o que importa.

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