Paula Pacheco/Estado de Minas
postado em 20/08/2018 06:06
São Paulo ; O português Manuel Macedo chegou ao Brasil em 2012 depois de quase 10 anos no México. Apesar de todas as mudanças econômicas do país nesse período, o presidente da Henkel para o Brasil e América Latina é um otimista. O executivo acredita que a situação vai melhorar e que a Henkel, multinacional alemã conhecida por aqui por produtos como as colas Pritt e Super Bonder, finalmente vai poder aproveitar todo o potencial do mercado local.Uma das estratégias para expandir a atuação da Henkel no Brasil será por meio de aquisições, assim como tem ocorrido em outros grandes mercados. Houve algumas conversas, confirma Macedo, mas elas não avançaram. Para entrar no radar da multinacional, a empresa precisa ter atuação nacional, além de afinidades operacionais.
Globalmente, a Henkel atua em três segmentos principais, mas no Brasil suas atividades se concentram exclusivamente nas áreas de adesivos (em indústria como a de automóveis, embalagens para alimentos, bens de consumo, metal e eletrônicos, além de produtos como o Loctite e Cascola) e de produtos para beleza (entre as marcas no portfólio estão a Schwarzkopf Professional e a Bonacure.
Fica de fora dos negócios da Henkel o setor de limpeza, que já teve uma operação por aqui no passado. Para trazer a divisão de negócios de volta ao país, só mesmo por meio de uma aquisição. Isso porque, segundo Macedo, esse é um mercado muito consolidado e andar com as próprias pernas, começando do zero, não seria viável. A seguir, trechos da entrevista com Manuel Macedo.
Como a Henkel vem enfrentando a baixa taxa de crescimento no Brasil?
Atendemos todo tipo de consumidor, do industrial ao mercado profissional. Globalmente, a divisão de adesivos responde por 47% da operação, a divisão Laundry responde por 34% e a de beleza, 19%, segundo o balanço de 2017. Sabemos que nem tudo corre bem, nem tudo corre mal ao mesmo tempo, e isso tem ajudado. Essa diversificação nos deu resiliência para o período mais difícil. Foi assim, por exemplo, com o setor de automóveis, que caiu muito e agora é um dos que mais crescem para a Henkel. Da mesma forma, vemos que as empresas exportadoras têm aumentado a demanda por nossos produtos, porque o dólar está mais forte.
Quando a recuperação da economia deve ocorrer de fato?
Tecnicamente, a crise já passou, mas ao contrário do que vimos em outros períodos, o crescimento acelerado que viria depois da crise, ainda não aconteceu. O Brasil vinha crescendo de 7% a 8% e, desta vez, não foi o que vimos, já que devemos ficar na casa do 1%. É um ano difícil, com eleição e uma certa instabilidade que vem a reboque. Mas existe uma perspectiva de crescimento da economia real. No consumo, ainda não vemos uma recuperação tão forte como em alguns segmentos da indústria. O melhor desempenho ainda está por vir.
Como essa instabilidade se refletiu na vida dos consumidores?
Houve uma alteração de consumo com a busca por produtos de menor preço, como a Nielsen mostra nas mais variadas categorias. Agora esperamos uma retomada. Por ora, o consumidor vem adotando um comportamento defensivo, porque ninguém sabe o que virá por aí. Por parte da Henkel sempre houve crescimento na operação brasileira. Em momentos como o que temos visto nos últimos anos, também se torna mais importante do que nunca oferecer alternativas mais eficientes, que aumentem os ganhos de escala para os clientes na área industrial. Por isso, da nossa parte, temos investido em mudanças em nossas plantas e melhorando a linha de produção, com soluções mais automatizadas, melhor uso de materiais e maior controle de resíduos.
O que houve de errado na economia brasileira? É basicamente um problema econômico ou há um componente político também?
O Brasil mantém seu potencial, com um mercado de 200 milhões de pessoas, a infraestrutura toda por fazer, o que dá uma capacidade de potencial enorme. Além disso, tem fundamentos democráticos sólidos, como vimos durante a Operação Lava-Jato, e não sofre com problemas religiosos como vemos em outros países. Portanto, como uma das 10 maiores economias do mundo, considero o Brasil um oásis para mim. O que vemos agora, com muitos políticos, de diferentes perfis, disputando as eleições, não deve ser encarado como problema, porque isso também faz parte do amadurecimento democrático e mostra o interesse da sociedade civil no futuro do país.
Não saber qual será a direção que o país tomará depois das eleições não é um problema para uma empresa como a Henkel?
O problema acontece quando vemos estradas fechadas, como na greve dos caminhoneiros, que causou um prejuízo ainda incalculável para a economia. Mas a diversidade de opiniões, como temos visto na campanha eleitoral, não nos causa problema.
Como vocês se comportaram durante a paralisação dos caminhoneiros?
Nosso comitê de crise se reuniu diariamente para tomar decisões sobre a operação de nossas fábricas e colocamos em prática o home-office por três ou quatro dias, o que ajudou a minimizar os problemas causados na mobilidade. Mas foi preciso avaliar tudo, desde o fornecimento das refeições nas fábricas ao recebimento e entrega de pedidos dos nossos fornecedores e clientes. Conseguimos trabalhar, mas também nos vimos privados de alguns insumos.
Foi uma situação assustadora ou você já tinha vivido algo semelhante fora do Brasil?
Essa foi uma situação extrema, porque denota a dependência que o Brasil tem do transporte terrestre e a ausência de uma malha ferroviária ou outros modelos alternativos de transporte. Mas vivi um momento pior em 2008, quando estava no México e surgiu o alarme sobre a gripe aviária. A situação foi mais dramática. A Organização Mundial de Saúde calculava que seriam milhões de mortos por causa da doença. A sensação era de que todos morreríamos de gripe aviária. Felizmente, acabou não sendo nada.
Como funciona o home-office, política que faz parte da Henkel no Brasil. Já é efeito da reforma trabalhista?
A nova legislação organizou melhor alguns tipos de trabalho externo, mas nós já tínhamos o home-office antes. Temos no nosso escritório central (no Bairro da Lapa, em São Paulo) cerca de 300 funcionários que podem acordar com suas chefias o trabalho em casa. Não optamos até o momento pela rotatividade de postos de trabalho por conta disso, apesar da ociosidade permanente. Hoje, a ocupação de lugares no escritório é, em média, de 60%. Por isso, talvez o próximo passo seja promover esses postos de trabalho a rotativos. As pessoas chegam e se conectam onde houver mesa livre.
Qual é o objetivo dessa política de RH?
O que queremos é que os funcionários saibam que não é preciso estar aqui para realizar melhor o seu trabalho, eles não precisam estar visíveis fisicamente. Além disso, temos a short-Friday e a jornada flexível na parte administrativa. O funcionário pode decidir, em acordo com a chefia, o horário para entrar, entre 7h e 11h, e o horário de saída, das 16h às 20h. Por outro lado, queremos que as pessoas sejam donas do seu tempo e que façam o trabalho dentro da sua jornada. Por isso, com o home-office deixa de existir a hora extra, até porque não temos como controlar. Se procuramos o bem-estar, seria um contrassenso ter hora extra.
Por que a divisão de limpeza, que já esteve no Brasil, não atua mais nesse segmento?
A Henkel gostaria muito de estar o Brasil na área de limpeza e entrará por meio de aquisição porque esse é um mercado maduro. Isso ainda não aconteceu, mas não quer dizer que não venha a acontecer. Essa estratégia de aquisições é global. Mas para isso é preciso que faça sentido do ponto de vista do negócio. Não é qualquer aquisição, mas em algum momento isso vai acontecer.
Os ativos brasileiros estão mais baratos devido aos problemas vistos nos últimos anos. Esse poderia ser um momento mais oportuno para uma aquisição? O que falta para isso ocorrer?
Dimensão. Não queremos comprar algo que não tenha uma massa crítica, uma presença adequada no Brasil. Tem de ser uma marca nacional. Somos uma marca de tecnologia; então, não é qualquer aquisição que faz sentido.
Hoje há mais empresas em dificuldade. Isso é um facilitador?
O negócio em si tem de ser vantajoso para ambas as partes. Mas o que procuramos aqui não é comprar o bom e barato ou fazer um negócio da China, adquirindo algo subvalorizado, fragilizado, devido a uma crise interna. Não conseguimos concretizar esses negócios até agora, mas não quer dizer que não acontecerão mais cedo ou mais tarde.
Quais são os setores que podem gerar aquisições?
Limpeza e beleza. Fizemos diversas negociações até agora, mas não posso revelar detalhes.
Esse interesse pelo crescimento por meio de aquisições significa que o Brasil tem a sua atratividade?
Sim, o Brasil é um país atraente e vai chegar uma hora em que esse potencial terá de se concretizar. Estou no Brasil há quase sete anos e noto que há uma certa impaciência com relação à falta de boas notícias. Por outro lado, as pessoas estão menos tolerantes a más notícias. Mas isso confirma que há muito o que acontecer.
Como é ser executivo de uma multinacional no Brasil?
De todos os países onde estive, considero o Brasil o mais difícil de fazer sucesso, porque é extremamente competitivo, já que todo mundo vê o seu potencial e quer estar aqui. Mas há muitas questões que não facilitam o ambiente de negócios, como a infraestrutura, a complexidade administrativa e tributária e as questões trabalhistas. São problemas que se manifestam na mesma proporção do país e da sua continentalidade.
Essa realidade cheia de dificuldades já o levou a pensar em deixar o Brasil?
Nunca pensei em sair do Brasil, eu gosto daqui. Mas confesso que já pensei algumas vezes ;nossa, poderia ter escolhido uma coisa mais fácil; (risos).
Quem é o comandante da Henkel?
Formado em Administração de Negócios pela Universidade Técnica de Lisboa e com MBA em Estratégia Industrial, Manuel Macedo chegou à presidência da Henkel para a região da América Latina e Brasil em janeiro deste ano. O executivo entrou na multinacional alemã em 1994. Em 2003, foi transferido para a subsidiária do México e depois passou a comandar a unidade de Adesivos no Chile, onde também foi CEO. Ao todo, passou por nove países até agora. No Brasil, trabalha desde 2012.