Empresas tentam se adaptar à geração Y

Na busca pelo desenvolvimento profissional, jovens autoconfiantes e determinados querem mais do que um salário satisfatório

postado em 08/12/2013 19:31

Impetuosos, criativos e determinados. Assim podem ser definidos os jovens da chamada geração Y ; constituída por indivíduos nascidos entre 1980 e 2000. Cássio Bastos, 26 anos, é um exemplo dessa nova safra de profissionais que tem desafiado o mercado na hora de reter grandes talentos. O jovem se graduou em história, mas hoje trabalha com mídias sociais e já está no quarto emprego ; e se diz longe da realização profissinal. Para ele, o sonho do carro e da casa própria, que direcionava os profissionais de gerações anteriores, deu espaço ao desejo de viajar, viver novas experiências e não se sentir tão preso à rotina. Cássio, que acredita em um novo conceito de estabilidade, aponta os diferentes objetivos como o principal fator de contraste com a geração passada. ;Ao contrário do que dizem, somos uma geração apegada. Porém, nosso foco está em outras coisas. Queremos ganhar dinheiro e ter estabilidade, sim, mas não a qualquer custo;, explica.

O grupo, conhecido por um forte sentimento de autoestima, começa a conquistar espaço no mercado profissional e, consequentemente, impõe novas prioridades na busca pelo sucesso na carreira. Segundo pesquisa divulgada pela empresa de recrutamento Hays, além de ansiosos e imediatistas, os membros da geração Y não priorizam o salário e, não raramente, encontram-se insatisfeitos com seu desenvolvimento profissional, pois sentem a necessidade de chegar rápido a níveis hierárquicos mais altos e de trabalharem em funções com as quais se identifiquem.

Todas essas características fazem desse um primeiro grupo geracional não linear, define Beia Carvalho, palestrante e presidente da empresa de consultoria Five Years From Now. ;Para eles, um elemento não exclui o outro e padrões não são, impreterivelmente, regras inquestionáveis. Essa dificuldade em obedecer sem antes entender o que se passa é o principal motivo dos conflitos dentro das empresas. Por ser tão diferente, essa nova geração é podada pelo preconceito, que desmotiva o jovem e o afasta da instituição;, explica a especialista.

Como exemplo dessa ausência de compreensão, Beia cita também o engajamento entre as principais características desse novo grupo. ;Trata-se de uma questão verbal. Enquanto as antigas gerações são pautadas pelo ;obedecer;, a juventude é movida pelo ;engajar;;, afirma. No entanto, essa necessidade de dialogar, receber feedback e se identificar com aquilo que a empresa faz nem sempre é bem-vinda ou entendida no mundo corporativo. Para Beia, a culpa raramente é do jovem. ;Quem deve assumir a responsabilidade da entrada desse grupo no mercado é a própria empresa.; O retorno sobre o trabalho desenvolvido e a comunicação dentro do ambiente organizacional são importantes e podem ser aprimorados por meios mais próximos desses profissionais, como chats, redes sociais e mensagens instantâneas.

;Com a internet, as pessoas têm acesso a tudo e da maneira mais rápida possível. Nossos jovens são questionadores e apresentam dificuldade em respeitar hierarquias, não necessariamente porque são arrogantes, mas porque aprenderam que uma informação não é definitiva, e que um fato pode trazer inúmeras interpretações. A geração Y não dispensa a interação e o diálogo;, acrescenta a especialista em psicanálise Viviane Formosinho.

Conflito
Essa linha de pensamento tem mexido com as empresas, que precisam se adaptar a uma nova geração de profissionais com valores e pretensões que geram conflitos. Na tentativa de manter os melhores profissionais na companhia, algumas organizações estão lançando mão de vantagens como um ambiente de trabalho menos formal, jornadas flexíveis e plano de carreira. No entanto, essa mudança tem que entrar no ritmo acelerado dos jovens. De acordo com estudos da consultoria Edelman Significa, até 2025, 75% da força de trabalho será composta por profissionais da geração Y.

;O primeiro passo para o empregador é reconhecer a necessidade de adaptação e explorar o que esse novo jovem traz de positivo;, aconselha Rodolfo Araújo, diretor de Pesquisa e Conhecimento da consultoria. Segundo o especialista, a personalidade complexa vem acompanhada pela motivação e por um nível maior de conhecimento. ;Ao mesmo tempo em que o profissional pode ser excessivamente autoconfiante e, de certo modo, prepotente, ele é marcado por um grau de instrução mais alto e uma vontade maior de fazer aquilo a que se propôs. Ganha a instituição que conseguir lapidar esse turbilhão de características e fazer com que o lado bom se sobressaia.;

Novos tempos
Há mais de três anos na Associação Nacional dos Funcionários do Banco do Brasil, Michelly Medeiros, 22 anos, afirma que ser valorizada é o principal motivo de uma permanência duradoura na instituição. ;Dificilmente estaria há tanto tempo no mesmo lugar se não tivesse a liberdade e a identificação que encontro aqui;, explica. Outro fator destacado por Michelly, que cursa o 10; semestre de direito, é a confiança e o investimento oferecido. ;A associação paga boa parte da minha faculdade, esperando que eu me forme e continue como funcionária. Vejo isso como uma grande prova de confiança, que me faz sentir importante e motivada a trabalhar;, diz a jovem.
Para Maurício Seriacopi, consultor empresarial, casos como o de Michelly devem servir de exemplo para todas as empresas. Segundo ele, reforçar a importância do jovem no papel construtivo da corporação e oferecer expectativas de futuro é indispensável. ;Quando falamos de geração Y, temos em pauta, antes de tudo, a ansiedade. Ou a empresa detalha para o jovem o caminho que ele tem a traçar, ou corre o risco de desmotivá-lo e perdê-lo;, defende.

Além da transparência, o consultor ressalta a necessidade de as companhias reformularem processos. ;A velocidade com a qual os jovens têm se inserido no mercado de trabalho é imensamente superior à da assimilação das empresas. Todos nós sabemos quem é a geração Y ; sobram artigos, pesquisas e dados sobre o grupo. O que falta é repensar um modelo de gestão pertinente com a atualidade;, alerta. Para ele, essa é a hora de encontrar novos métodos de seleção, ambientação e desenvolvimento. ;A empresa tem que deixar claro durante o recrutamento como é a rotina de trabalho e o plano de carreira que tem a oferecer. Em segundo lugar, é preciso realizar um trabalho de preparação junto aos funcionários veteranos, para que eles compreendam o estilo dos novos trabalhadores e saibam lidar com as divergências. Por fim, a instituição deve estimular o jovem a se engajar, dando-lhe espaço, mas deixando claro também os limites;, esclarece Seriacopi.