Ana Luísa Santos*
postado em 02/08/2020 14:43 / atualizado em 07/11/2020 14:09
Nos últimos meses, a rotina de companhias e trabalhadores mundo afora mudou radicalmente por causa da pandemia do novo coronavírus. Além disso, muitas questões vieram à tona neste momento, várias das quais não recebiam tanta atenção. Por mais triste que seja, este é um período com um grande número de pessoas adoecidas e de mortes. Para empresas familiares, ter um plano de sucessão definido e estruturado torna-se ainda mais importante.
Caso a direção precise se afastar ou acabe saindo, a companhia precisa ter um caminho definido de etapas a seguir. O risco de não dar a devida atenção a isso é de a firma ser tema de batalha entre herdeiros e, por vezes, falir ou deixar de existir pelos problemas gerados pelas disputas. O planejamento sucessório se tornou crucial durante a pandemia, como explica Victor Cerri, advogado especialista em direito civil e contratual e sócio da empresa de advocacia Correa Porto Advogados.
Ele explica que essa organização sucessória permite que as pessoas interessadas deixem resolvidas questões financeiras e patrimoniais, reduzindo a possibilidade de conflitos, riscos e irregularidades entre os herdeiros. “Quando a gente pensa isso no contexto da pandemia, inevitavelmente, sabemos que pode haver o óbito de algumas pessoas que estão à frente de empresas. Por isso, mais do que nunca, convém deixar o planejamento sucessório de forma ajustada”, analisa.
Apesar da importância de uma estrutura sequencial definida, algo essencial com ou sem pandemia, muitos gestores de empresas familiares não definiram como o bastão será passado em caso de necessidade. É preciso arregaçar as mangas e deixar o plano sucessório pronto o quanto antes, recomendam especialistas.
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Covid-19: é hora de pensar nos sucessores
Por Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos na Willis Towers Watson
O ano de 2020 começou com muitas empresas apostando todas as suas fichas em inovação e transformação digital para o aumento da vantagem competitiva em seus negócios. Com o impacto radical trazido pela pandemia e o consequente isolamento social, este movimento ganha ainda mais velocidade e é priorizado pelas organizações. Contudo, há um outro desafio a ser gerenciado: frente a um ambiente ainda mais adverso e incerto, garantir o equilíbrio organizacional para dar sustentabilidade ao negócio passa a ser uma prioridade.
Não há dúvidas do desafio trazido à sobrevivência financeira perante uma crise que ainda não mostrou sua real dimensão. Mas há um aspecto igualmente (ou mais) desafiador: o capital humano de uma empresa sempre será a engrenagem fundamental que impulsionará a continuidade de qualquer negócio. É aqui que o papel das lideranças torna-se fundamental para a manutenção do engajamento e do equilíbrio emocional dos colaboradores. Frente à imposição de cortes orçamentários e inúmeras incertezas quanto ao futuro próximo, sua empresa está preparada para identificar e dar protagonismo aos líderes que realmente farão a diferença durante e depois da crise?
A ausência de lideranças com prontidão para este desafio vai além de posições ‘vazias’: mais do que nunca, ter uma gestão de riscos eficiente pode ter como consequência a continuidade do negócio. A gestão da sucessão é um destes riscos. Porém, segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 2019, a maioria das empresas brasileiras (72%) não tem um plano de sucessão para cargos-chave.
Ao longo dos anos, a Willis Towers Watson tem realizado estudos e projetos que lançam luz sobre o comportamento das organizações frente à sucessão de líderes. Em uma de nossas pesquisas, perguntamos às empresas quais os principais objetivos que elas esperavam de um plano de sucessão: cerca de 85% dos participantes sinalizam a necessidade de assegurar um ‘front’ de liderança pronto para assumir posições críticas, ao passo que 55% buscam a garantia da disseminação da cultura desejada por meio do desenvolvimento e retenção de ‘pessoas da casa’.
Diante de uma situação de emergência como a atual, ter agilidade para identificar e dar espaço aos ‘portadores da cultura’ pode trazer ganhos significativos. Líderes reconhecidos como talentos são os mais bem preparados para manterem a continuidade do negócio no curto prazo, se comunicarem de forma transparente e eficaz com seus empregados e se adaptarem com velocidade a um contexto adverso. Contudo, muitas organizações sequer têm clareza do que esperam de seus talentos, ou ainda não se atentam às aspirações de carreira destes indivíduos, considerando-os um ativo ‘eterno’ da empresa ou acreditando que é de interesse do líder assumir uma posição imediatamente acima da atual. É neste ponto que a organização pode se expor a riscos: não é incomum encontrar diretores que demonstram pouco interesse em ocupar a posição de presidente, por exemplo. Mas em momentos de crise, este movimento pode ser necessário — e não ter segurança nesta decisão pode ser absolutamente desastroso.
Situações como a que vivemos atualmente tornam essencial o investimento na retenção de talentos: além de identificar quem são estes líderes, é importante promover ações que aumentem o grau de aderência desta pessoa à organização. Neste ponto, muitas organizações têm deixado a desejar: de acordo com a pesquisa Global Talent Management & Rewards, da Willis Towers Watson, aproximadamente três quartos das empresas têm dificuldades na retenção de empregados com alto potencial e somente 46% da próxima geração de líderes acham que sua organização realiza um bom trabalho de desenvolvimento de futuros líderes.
A pandemia e o isolamento social trazem uma ameaça real à capacidade das organizações de agirem com prontidão frente aos novos desafios enfrentados pela liderança — e muitos destes desafios ainda são desconhecidos. Como já percebemos, mudanças radicais têm ocorrido com extrema velocidade, além de todos os outros problemas a serem resolvidos.
Algumas áreas, como tecnologia, podem ter um impacto ainda maior caso não prestem atenção ao seu processo sucessório: a alta demanda e a baixa oferta destes profissionais diante da necessidade massiva de digitalização pode ser fatal para alguns negócios. Engana-se quem acredita que os impactos dessa situação sejam exclusivos de empresas do setor de tecnologia. Todas as empresas precisarão, cada vez mais, destes profissionais.
Ter segurança quanto à sucessão de uma posição essencial ao negócio reduz sensivelmente a exposição da empresa a um risco desnecessário, como por exemplo a vacância de uma posição crítica, o adoecimento de um colaborador, a necessidade de novas habilidades de gestão ou mesmo modificações significativas na estrutura. Identificar e reter esses talentos poderá reduzir sensivelmente os impactos negativos durante e depois destas transições, que tendem a afetar o engajamento e a produtividade das equipes.
O novo normal pós-covid-19 certamente virá com muitas mudanças significativas sobre as formas de trabalho e as relações entre empresas e empregados. Se as empresas estiverem atentas e focadas no seu capital humano, estamos certos que a retomada será menos árdua e deixará um aprendizado fundamental para a continuidade dos negócios.
Firmas com laço sanguíneo
Dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) e do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) revelam que 90% das empresas brasileiras são familiares e que elas representam 65% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro. Levantamento da consultoria PwC confirmou o índice de 90% dos 19 milhões de empreendimentos brasileiros como sendo familiares.
Apesar de muito disseminadas no mercado brasileiro, essas firmas enfrentam grande desafio quando o assunto é a sucessão. Inevitavelmente, o bastão precisará ser passado, em algum momento, para a segunda, a terceira ou a quarta geração de descendentes. Segundo outra pesquisa da PwC conduzida com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 71,7% desses negócios sobrevivem sendo geridas pelos herdeiros, porém, com o passar do tempo, a quantidade de familiares na empresa cai, sendo 28,7% na terceira geração e somente 5,7% na quarta geração.
Estudo do IBGC mostra que as empresas familiares estabelecem mais regras para a entrada de pessoas da família, do que para as saídas. E apenas 27,6% têm planos de sucessão para cargos-chave. Apesar de faltar profissionalização, existem aquelas que recorrem a consultorias de recursos humanos para encontrar líderes e funcionários de confiança.
Marcelo Arone, sócio-fundador da Optime RH e headhunter, afirma que “as empresas que passam por um plano de sucessão sobrevivem até a segunda geração”. No entanto, o cenário muda depois disso, como destaca Mônica Camargo Tracanella, sócia-fundadora da Trilogie, empresa de branding e planejamento de carreira. “Aqui cabe aquele velho ditado do avô rico, filho nobre, neto pobre, justamente, porque os estudos demonstram isso. Várias das empresas acabam na terceira geração, e, muitas vezes, pela falta de preparo das próximas gerações”, afirma.
Choques de perfis
Diferenças geracionais estão entre as dificuldades enfrentadas para que negócios mantidos por parentes permaneçam no mercado, segundo Marecelo Arone, sócio da Optime RH e headhunter. “As gerações dos nossos pais e dos nossos avós tinham o dever de assumir a empresa ou o negócio da família”, diz. “Agora, se você disser para um jovem que, daqui a 10 anos, ele estará no comando das empresas, não, necessariamente, ele aceitará isso. Talvez, ele nem queira chegar a trabalhar no grupo da família”, compara.
Para o processo de sucessão ter êxito, o headhunter explica que há passos importantes a serem seguidos pelos donos das empresas. “O primeiro é saber se aquele filho ou aquela filha quer assumir o posto. Depois tem de ter um diagnóstico para entender qual é a habilidade de cada herdeiro”, sugere.
“O terceiro passo seria preparar e capacitar esse profissional. Contanto que a pessoa queira o cargo, é preciso conscientizá-la sobre as habilidades que identificou nela, explicar que assumir a empresa não é como um estágio ou um evento. Aquilo lá, de fato, será um trabalho que ele ou ela vai levar para a vida”, afirma Arone.
Possíveis soluções
Mônica Camargo Tracanella, da Trilogie, explica que o momento de tomar a decisão sobre aposentadoria e sucessão de um presidente numa empresa é complicado. “Sob o ponto de vista do herdeiro, existe o dilema inicial de avaliar se, realmente, quer entrar na linha de sucessão versus sentir-se pressionado a entrar”, comenta. “Do ponto de vista dos fundadores, existe sempre o dilema de acreditar que tem alguém realmente pronto para assumir o seu lugar versus querer, de fato, passar o bastão”, explica.
Além disso, Mônica afirma que toda vez que se passa um legado à frente, há muita expectativa e muita pressão em relação aos descendentes. Para que possam assumir bem a função de sucessores, se essa for a decisão, eles precisam se conhecer bem, saber o que precisam melhorar. O autoconhecimento é fundamental para os descendentes saberem se querem ou não trabalhar na empresa da família ou se seguirão outros caminhos.
“É necessário trabalhar o autoconhecimento como forma de o sucessor conhecer as suas forças e também para estimular a autoconfiança dele”, afirma. As competências socioemocionais, tão em alta no mercado de trabalho, também fazem a diferença e tornam-se cada vez mais importantes nesse tipo de sucessão. “É necessário trabalhar equilíbrio emocional, liderança, empatia, pensamento crítico, criatividade”, sugere Mônica.
Caminho da sucessão sem laços de sangue
Em maio de 2019, Sandro Benelli, 56 anos, assumiu o posto de presidente da rede de supermercados Veran, grupo familiar do setor de varejo tradicional na região do Alto Tietê. Benelli foi o primeiro executivo sem parentesco a ocupar um cargo de chefia na empresa. O negócio, fundado na década de 1970, tem hoje mais de 14 unidades espalhadas pela Grande São Paulo.
Atualmente, três gerações da família trabalham no Veran em diferentes papéis de governança, mas a diretoria da empresa é composta por não familiares. Com 30 anos de experiência no setor de varejo, há sete anos Sandro vem assumindo postos de liderança em negócios familiares. Antes de passar no processo seletivo para ocupar um dos mais altos cargos no Veran Supermercados, Benelli foi CEO da Intermarket, maior grupo alimentar de Angola.
Também trabalhou na rede Carrefour como diretor. “Nas quatro empresas familiares pelas quais fui contratado, fui o primeiro executivo que não era membro da família”, relata. “Pela minha trajetória, acabo sendo o executivo que vem para realizar este processo de transição”, afirma Benelli. O presidente do Veran Supermercados diz que grande parte das empresas, grandes ou pequenas, nacionais ou multinacionais, um dia passaram pela fase de núcleo familiar.
Para continuarem existindo e crescendo, a sucessão é imprescindível, assim como etapas mais sérias, como a contratação de líderes e trabalhadores pela competência, em vez de, simplesmente, por laços sanguíneos. “Toda empresa familiar, em algum momento, terá que passar por um processo de profissionalização”, reflete. Benelli acrescenta que, muitas das vezes, as pessoas utilizam o termo empresa familiar com certo desdém, mas que esse cenário vem mudando.
Racionalidade na governança
Além de Sandro Benelli, que foi recrutado por headhunters, a rede de supermercados Veran contratou outros profissionais de destaque selecionados por caça-talentos: a empresa chamou dois profissionais de mercado com a função de conselheiros para reestruturar o projeto de governança e administração. “Essa é uma família fora da média porque os membros se estruturaram para isso. Fizeram com calma, contrataram uma empresa para ajudar na montagem do conselho de administração e outra consultoria para fazer o processo de contratação do presidente”, explica Benelli.
De acordo com ele, isso foi interessante do ponto de vista da governança. O executivo ressalta que os membros da família Veran continuam em funções no conselho administrativo da rede de supermercados. “Diferentemente de outros casos, esse grupo familiar tomou uma decisão de forma mais racional, em vez de emocional, como geralmente vemos nesses tipos de decisão em outras empresas”, elogia.
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Empresas familiares e seus legados
Por Alvaro Oliveira, empresário, investidor de startups e coach de negócios
“No Brasil, a história do empreendedorismo confunde-se com a história das empresas familiares, que se originaram com os pais transmitindo o seu ofício aos filhos e ganharam, definitivamente, escala no início do século passado.
Atualmente, a maioria das empresas — no Brasil e no mundo — é familiar. Ou seja, em sua estrutura, há pelo menos um membro da família ocupando posição de comando. Muitos desses empreendimentos cresceram por meio do espírito visionário e empreendedor do seu fundador e desenvolveram características importantes — tais como: rapidez na tomada de decisão, estruturas horizontais e ausência de burocracia —, além de conquistar a lealdade de seus funcionários e desenvolver uma relação próxima com seus fornecedores, clientes e, sobretudo, com as comunidades nas quais estão inseridas.
O espírito e a união familiar foram igualmente determinantes no sucesso dessas instituições, mas, com isso, vieram também os desafios que outros tipos de empresa não têm. Muitas vezes, as relações acabam se misturando ao ambiente empresarial, a emoção substitui a razão e as intersecções entre a família, empresa e propriedade passam a ser fonte de baixa produtividade, ineficiência operacional e sérios conflitos familiares.
Muitas dessas corporações cresceram à sombra e dependência de seus fundadores, confundindo a história da criatura com a do criador e estabelecendo laços difíceis de desatar. Isso explica por que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à primeira sucessão e somente 5% chegam à terceira geração. A taxa de mortalidade é muito alta.
Uma importante pesquisa realizada pela PwC (2016) mostra que somente 45% das empresas familiares no Brasil têm um plano de sucessão para, no mínimo, alguns de seus executivos. A realidade é que a maioria das companhias não se prepara ou ainda não se deu conta da importância de começar a planejar a transição de sua liderança.
A passagem do bastão deve ser feita de maneira profissional. O candidato a assumir o comando deve ter formação, experiência e perfil alinhados com valores, cultura e desafios da função, independentemente de ter o sobrenome da família ou não. Além disso, a perpetuação da empresa vai depender da profissionalização da gestão, da implementação de processos transparentes, meritocráticos e de princípios de governança que passem a governar as relações entre a família e empresa.
Entretanto, tenho visto um número crescente de pequenos e médios empreendimentos preocupados com esse assunto e que buscam ajuda para capacitar seus herdeiros e, assim, iniciar o processo de sucessão. A profissionalização do futuro administrador e o processo de sucessão são peças-chave para assegurar o futuro da empresa.
Independentemente do tamanho da companhia ou do ramo de atuação, a sucessão em negócios familiares demanda tempo, planejamento e, muitas vezes, decisões difíceis. Em alguns casos, a venda total ou parcial da empresa pode ser a única opção. Em outros, o processo sucessório é a decisão mais adequada. Para qualquer cenário, herdeiros e fundador devem colocar os interesses da empresa acima daqueles familiares e pessoais, pois, muitas vezes, os descendentes não têm o perfil ideal para comandar, mesmo depois de anos de experiência, exposição e formação dentro do negócio. Ou, eles não se veem trabalhando na empresa por uma questão de aptidão e vocação, e isso precisa ser respeitado.
E você? Quando não puder mais estar à frente da sua empresa o que quer deixar para a sua família, qual será o seu legado? Ninguém é eterno, e a transição na sua empresa ocorrerá independentemente da sua vontade. Então, por que não planejá-la? Lembre-se que está em suas mãos a tarefa de decidir se a sua família herdará um problema ou um legado que continue honrando a sua história, suas realizações e a perpetuação daquilo que foi criado.
5 passos para perpetuar seu negócio
Negócios em família precisam se reinventar para manter a longevidade, aponta o especialista em gestão de pessoas Alexandre Slivnik,
autor de livros na área. Ele deixa cinco dicas para quem tem um negócio de família e quer fazer a firma perpetuar entre mais gerações. Confira:
1. Nunca leve discussões do trabalho para dentro de casa. É preciso saber separar para que as relações sejam sustentáveis.
2. Defina claramente o papel de cada um e respeite as decisões tomadas.
3. Defina um líder que tomará a decisão final nas discussões. Quando alguém tem previamente combinada essa função, fica mais fácil aceitar as decisões.
4. Fique atento à mudança de comportamento dos clientes. Escute-os, entenda o que eles verdadeiramente querem e esperam de você.
5. O melhor marketing é aquele que o seu cliente faz do seu negócio. Não simplesmente atenda as necessidades do seu cliente, exceda e vá além do que ele espera de você. Assim, com certeza, ele voltará e, melhor, trará novos clientes.
Sucessão organizada
O planejamento sucessório evita conflitos familiares, pois, na ocasião da morte do dono ou do presidente, os herdeiros estarão orientados sobre como agir. Sem isso, o falecimento do fundador pode terminar com muitas brigas e, por vezes, levar ao fim do negócio familiar. A ausência de planejamento impede o conhecimento da vontade da pessoa que deixou os bens, o que, somado a outros fatores, pode provocar problemas entre os sucessores. É o que explica o advogado Gildásio Pedrosa, especialista em direito societário e sócio do escritório Veloso de Melo, no Distrito Federal. Ele explica as formas de fazer isso:
>> Planejamentos sucessórios mais simples: utilizam a elaboração de testamentos, escrituras de doação com cláusulas especiais e contratação de seguros.
>> Planejamentos sucessórios mais elaborados: podem envolver a constituição de holdings, aplicação de ferramentas de gestão societária e compliance, fundos imobiliários ou de investimento, acordo de acionistas.
Como escolher?
É necessário realizar uma avaliação patrimonial e familiar do caso. Após isso, o método deve ser discutido com um advogado de confiança para que seja concretizado de forma adequada e legal.
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Sucessor não é sinônimo de herdeiro
Por Milton Jaworski, administrador de empresas e fundador da Jaworski Consultoria Empresarial
O processo sucessório tem sido motivo de preocupação de muitos empresários. Os experts do mercado têm transformado a sucessão nas empresas em um grande problema a ser resolvido. Porém, partindo de algumas premissas básicas, esse processo fica bem mais fácil de ser resolvido e implementado.
A primeira questão a ser entendida é que herdeiro não é sinônimo de sucessor. O empresário precisa de um gestor que conduza a sua empresa com sucesso e não de quem herde a sua empresa. A segunda questão a ser considerada é que o processo de sucessão nada mais é que um processo de delegação.
Delegar não significa abdicar. Delegar é transferir a execução, mas permanecer no comando. A correta delegação passa por deixar muito claro o que se espera do executante, da verificação de sua capacidade de executar, de instrumentalizá-lo para a boa execução e, por fim, assumir a supervisão dessa execução. Todo empresário passa por um longo período de delegação, inevitavelmente.
No início, ele passa a delegar a emissão de notas fiscais, em seguida o recebimento de mercadorias, o controle dos estoques, o controle financeiro, as vendas, as compras, até conseguir chegar ao ponto de que seu time funcione e traga os resultados desejados. E então acontece a evolução e o crescimento, justamente porque houve um processo profissional de delegação. Evoluiu e cresceu porque delegou. Porque soube delegar.
Delegar o posto de diretor executivo é o ápice do processo de delegação, mas absolutamente necessário para que a empresa continue evoluindo e crescendo, lembrando sempre que delegar não significa entregar, abdicar do posto de comando. É hora de o empresário entender que ele não precisa mais ficar envolvido com os problemas do dia a dia da empresa, mas pode e deve continuar no comando dela.
Para que isso aconteça, é absolutamente necessário que seja constituído o que chamamos de “processo de proteção”, ou seja, proteção patrimonial, proteção do negócio e proteção dos sócios. Isso garantirá a continuidade dos negócios, dando segurança à atual e a futuras gerações, bem como garantirá que o patrimônio construído ao longo de muitos anos não se perca e sobretudo que os interesses dos sócios e seus sucessores, contrários aos interesses da empresa, não a contaminem. É um processo em que a razão se sobrepõe à emoção. Que os interesses da empresa se sobrepõem aos interesses pessoais.
Boas empresas já foram destruídas porque, simplesmente, não tiveram essa compreensão. Chegará o dia — e chegará para todo mundo — que alguém deverá assumir o comando da empresa. E se esse processo não for cuidadosamente preparado, a probabilidade de alguém despreparado assumir é muito grande. Exatamente por isso, 75% das empresas não passam da segunda geração. E das que passaram, 60%, não passam da terceira geração.
Cabe aqui a conhecida frase: pai nobre, filho rico e neto pobre. O processo de sucessão não é um processo de curto prazo, porque envolve algo mais sério: a preparação para o futuro. E preparação exige tempo e sabedoria. É hora de começar a refletir sobre o futuro da empresa, das pessoas envolvidas e do patrimônio.
*Estagiária sob supervisão da subeditora Ana Paula Lisboa
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