OPINIÃO

Construindo o futuro do trabalho

Correio Braziliense
postado em 19/11/2021 06:00

Por JULIANA SCARPA - CEO da FRST (Falconi Road of Skills and Talent), que treinou mais de 20.000 profissionais em human skills ao longo de 2021

No feriado do 15 de novembro, a Fortune publicou reportagem sobre pesquisa feita em Austrália, França, Alemanha, Japão, Reino Unido e Estados Unidos abordando o fenômeno já batizado Great Resignation (pedido de demissão em massa, em tradução livre): 93% dos profissionais disseram querer mais flexibilidade de horário; 76%, flexibilidade de local de trabalho e, destes, 71% estão dispostos a buscar novo emprego em 2022.

Aqui no Brasil, no dia 17, a Falconi lançou enquete na popular rede profissional LinkedIn perguntando qual será o modelo a ser adotado pelas empresas após a aceleração digital trazida pela pandemia. Nas primeiras 12 horas, 70% apostavam no modelo híbrido, com 20% votando no remoto e apenas 10% na volta ao presencial.

O fato é que, com o ano acabando e 60% da população brasileira com vacinação completa contra a covid-19, muitos profissionais de RH e lideranças empresariais seguem às voltas com a pergunta sobre qual o melhor modelo de trabalho em 2022. Amostragem entre nossas mais de 300 empresas clientes, de todos os portes, leva-nos a crer que não há resposta única. 

Se, em 2020, o trabalho remoto se tornou mandatório sempre que possível, 2021 termina em reticências. Há os que permanecem em modo remoto em definitivo ou indefinidamente, os que já estão ou planejam a volta ao regime presencial e ainda quem parta para modelos híbridos.

Quem defende o modo remoto lista vantagens como o fim do tempo gasto no trânsito e a possibilidade de a empresa buscar talento em qualquer parte do país/mundo — assim como de os profissionais poderem trabalhar para empresas antes geograficamente inacessíveis. Quem defende a volta ao presencial sublinha a convivência diária como terreno fértil para ideias, troca de aprendizados e o fortalecimento da cultura da empresa, argumentando que, em modo presencial, é mais fácil reunir times multidisciplinares em situações inesperadas.

Ambos enfrentam desafios. O que fazer com as sedes corporativas se todos passarem a trabalhar remotamente em definitivo? Como disseminar os valores da empresa a distância? Como garantir engajamento e motivação sem o gestor perceber, "no olho", a desconexão de um funcionário? Como se fazer lembrado, a distância? Isto afeta em caso de promoção? Como lidar novamente com longos períodos no trânsito? As interrogações são muitas.  

Já o modelo híbrido busca o melhor dos dois lados. Mas até o conceito é objeto de dúvida. Híbrido é ter parte do time trabalhando remotamente e a outra, presencialmente? Ou é ter todos os funcionários alguns dias trabalhando remotamente e o restante do tempo na empresa? Ou seria ter o dia a dia remoto e, presenciais, apenas as grandes reuniões, treinamentos, o on-boarding?

Mas esta é só a ponta do iceberg que a pandemia parece ter empurrado para fora d'água. Há muito as relações de trabalho estão sob pressão — refletindo-se na capacidade das empresas de atrair e fidelizar talento. Do impacto dos estilos de liderança a questões ligadas a inclusão, diversidade e paridade, a pauta é longa. E não afeta só as empresas e seus colaboradores. Companhias cujo ambiente tóxico veio a público sofreram, além da perda de talento, a de consumidores e valor de mercado. 

O iceberg tem outro grande componente: lacunas de formação.  No ano passado, o Fórum Econômico Mundial alertou no relatório "Future of Jobs" que metade dos profissionais precisará de requalificação até 2025, com a "vida útil" de muitas habilidades técnicas caindo para cinco anos. Além das técnicas, o mundo corporativo acusa, da base ao topo, deficit nas chamadas human skills — ligadas à comunicação, à gestão e à relação entre diferentes talentos de uma empresa, bem como à capacidade de resolver problemas, de inovar e liderar times.

Em meio a tantas questões, uma palavra antes na esfera das relações pessoais adentrou salas de reunião, o chão das fábricas e corredores das pequenas a grandes empresas: felicidade. Esta parece ser a grande ambição, que já vinha sendo sinalizada pela nova geração. Sua busca — assim como as diversas oportunidades trazidas por novos modelos de negócio e tecnologia — está de mãos dadas com escolhas e possibilidades antes inexistentes. Do CEO ao estagiário, dos acionistas aos board members, todos deverão olhar para o futuro ao desenhar as soluções para o agora.

Preparados para construir o futuro do trabalho?

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