Conforme revela o mais recente PANORAMA DA HOTELARIA BRASILEIRA, anuário que traduz em números tanto a performances como perspectivas e tendências da hotelaria brasileira, são 178 novos hotéis e cerca de 26 mil unidades habitacionais (apartamentos) com previsão de abertura somente este ano. Durante a WTM World Travel Market América Latina realizada em São Paulo na semana passada foi notória a percepção coletiva do momento favorável do turismo de lazer e de negócios no país. A hotelaria se fez fortemente presente tanto com as redes internacionais e nacionais como os meios de hospedagem independentes que seguem sendo os principais atores da hospitalidade de norte a sul do país.
Novos dilemas e desafios da hotelaria no Brasil
Liberdade estratégica ou ilusão operacional? A equação é simples e quase incontestável: hotel + bandeira + operadora = performance. Esse modelo tem sido essencial para profissionalizar a hotelaria brasileira, padronizar processos, escalar operações, reduzir riscos e dar segurança a investidores em um mercado ainda em formação. Neste cenário estamos vivenciando um inédito e crescente interesse de redes multinacionais por nosso mercado. Isso se deve obviamente a saturação e incertezas impostas por um cenário geopolítico repleto de incertezas cujos desfechos se revelam ainda bastante imprevisíveis. É correto afirmarmos, portanto, que estamos surfando uma onda muito mais por contingências globais do que por nossos méritos próprios. Mas isso me parece menos importante que o fato em si.
Para os grupos hoteleiros internacionais, o segredo da conquista de escala de mercado entre nós será prioritariamente sua adaptabilidade às nuances presentes no Brasil. Aqueles que conseguirem adaptar melhor seus playbooks às nossas características vão aumentar seu almejado protagonismo.
A hotelaria brasileira é dinâmica e única. Nossos investidores questionam: E se a operadora sair da equação?
As motivações desta, inquisidora pergunta nos hotéis, tanto aqueles com investimentos pulverizados como concentrados são percebidas de forma clara e as dúvidas entendo serem plenamente legítimas:
- Potencial redução de custos fixos
- Maior autonomia estratégica
- Melhor controle sobre decisões operacionais
- Supressão das taxas de administração e outras que impactam os resultados na última linha
- Busca por maior eficiência financeira através da gestão localizada
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O raciocínio embora possa parecer lógico e natural na prática mostra que essa decisão está longe de ser simples e, principalmente, está longe de garantir melhores resultados, logo deve ser muito bem analisada antes da tomada de decisão.
Quando a operadora (administradora) deixa de fazer parte desta equação, o que realmente muda?
Quando os investidores de um hotel decidem contratar apenas uma bandeira, eles passam a assumir toda a complexidade da operação, direta- ou indiretamente. Entre inúmeros tópicos eles assumem:
- Estratégia comercial, marketing e distribuição
- Controles de custos e eficiência operacional
- Gestão pessoas, cultura e lideranças
- Governança alinhadas as leis vigentes
- Tomadas de decisões sensíveis que impactam na percepção dos clientes
Na teoria, isso gera sensação de liberdade, mas o maior risco desse modelo não está na complexidade em si, mas na ilusão de simplicidade define Adriana Alves, CMO (Chief Marketing Officer) da Bristol Hotéis & Resorts sediada em Curitiba, amiga querida com quem compartilho a autoria e contextualização do tema desta coluna.
O soft brand (modelo de gestão é própria atrelada a uma marca de terceiros) entrega principalmente:
- Visibilidade digital
- Distribuição através de ferramentas consagradas
- Acesso a múltiplos canais no âmbito de seus gerenciamentos as vezes complexos
- Pertencimento a um ecossistema de uma marca consagrada
Este modelo não assume, na prática, o papel ativo de construção de performance comercial e patrimonial. Talvez o maior erro atual seja tratar esse tema como uma escolha binária entre: Hard brand vs. Soft brand e Operadora vs. Autogestão. O debate mais relevante hoje não deve ser simplesmente qual bandeira escolher, mas sim: Qual modelo de gestão maximiza o valor patrimonial do ativo ao longo do tempo completa Adriana Alves.
Comprovadamente cada hotel detém:
- Dinâmicas operacional e de mercado próprias
- Ciclos patrimoniais específicos
- Estruturas societárias singulares
- Desafios construtivos e operativos únicos
Modelos prontos e estanques tendem à perder eficácia. O futuro da hotelaria brasileira aponta para:
- Personalização estratégica
- Modelos de negócios híbridos e coparticipativos
- Inteligência comercial (B.I.) aplicada à cada operação
- Soluções Tailormade (sob medida) para cada empreendimento
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O modelo fadado ao sucesso é aquele onde percebe-se: Menor imposição de padronizações imutáveis, mais diálogo entre os atores sobre a estratégia ideal customizada, menos repetição de discursos comerciais padronizados do tipo nós fazemos tudo diferente e verdadeiramente mais enfoque patrimonial visando a valorização do ativo imobiliário. Sem a operadora hoteleira, grande parte destas responsabilidades estratégicas recairão sobre os proprietários ou seus grupos de representantes. Exceto quando muito bem planejadas, estas estruturas próprias de gestão poderão não possuir a robustez necessária para conduzir essa complexidade por isso a decisão exige planejamento e estruturação prévia.
Maturidade patrimonial exige maturidade estratégica. Hotéis urbanos de médio porte por sua vez, especialmente em capitais, usualmente são ativos imobiliários:
- Conhecidos nos seus respectivos mercados
- Pertencentes à múltiplos investidores
- Compõe uma estrutura patrimonial/contratual complexa
- Estão sujeitos a forte pressão por rentabilidade
- Normalmente inseridos em clusters (nichos) altamente competitivos
Neste cenário e conforme o ciclo de vida útil do ativo, o modelo sem operador tende a perder eficácia almejada e, a pretensa liberdade, caso esteja desacoplada de estratégia, poderá se tornar vulnerabilidade. A autonomia que o novo modelo sem operador oferece pode parecer sedutor, mas a liberdade só se converterá em real vantagem competitiva quando estiver acompanhada de:
Formação de lideranças fortes
Adoção de inteligência estratégica
Metodologias de governança claras
Capacitação real de execução
Leituras contínuas da mutabilidade dos ciclos dos ativos
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Sem estes predicados os respectivos hotéis operarão em ambientes de alto risco, baixa previsibilidade e, com isso valorizações questionáveis, estando sujeitos a ameaças surgidas através da iminente chegada de concorrentes qualificados conforme apontam os sólidos estudos recém-publicados.
O verdadeiro diferencial competitivo não está em escolher entre hard brand ou soft brand, mas em construir um modelo de gestão capaz de alinhar marca, operação, mercado e patrimônio dentro de uma lógica única de criação de valor.
Maarten Van Sluys (Consultor Estratégico em Hotelaria – MVS Consultoria)
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