Por Thaís Marion Cordeiro

O Brasil vive um dos momentos mais curiosos de sua história recente. Nunca foi tão difícil contratar em um país com tão poucos desempregados. Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua), do IBGE, a taxa de desocupação brasileira é de 5,8%, uma das menores da série histórica recente. Ao mesmo tempo, a Pesquisa de Escassez de Talentos 2026, do ManpowerGroup, revela que 80% dos empregadores brasileiros enfrentam dificuldades para contratar. O problema deixou de ser a falta de vagas. O verdadeiro desafio é a velocidade com que o mercado passou a exigir novas competências e novas formas de organizar e gerir o trabalho.

Essa nova configuração decorre da combinação entre digitalização dos processos, Inteligência Artificial, novos modelos organizacionais e a reorganização das relações de trabalho. O mercado deixou de valorizar apenas a formação, os diplomas e aquilo que o profissional já sabe fazer, passando a observar também sua capacidade de aprender continuamente, desenvolver novas competências e responder às transformações do ambiente de trabalho. O Barômetro de Empregos em IA 2025, da PwC, mostra que a demanda por competências relacionadas à inteligência artificial cresceu 284% no Brasil em três anos. Ao mesmo tempo, habilidades humanas como comunicação, criatividade, pensamento crítico, ética, colaboração e resolução de problemas complexos, tornam-se ativos estratégicos valorizados pelos empregadores.

Grande parte desse debate tem sido direcionada às diferenças entre gerações. A Geração Z, por exemplo, costuma ser associada a estereótipos como menor comprometimento ou resistência às formas tradicionais de trabalho. Porém, pesquisadores como David Costanza, professor de Gestão e pesquisador em Comportamento Organizacional na George Washington University School of Business (EUA), demonstram que muitas diferenças atribuídas às gerações refletem mais o estágio da carreira, o momento profissional e o contexto organizacional do que características próprias de uma geração. 

Essa reorganização também se manifesta na expansão do trabalho mediado por plataformas digitais. Lindsey Cameron, pesquisadora da Wharton School da Universidade da Pensilvânia e especialista em trabalho mediado por plataformas digitais, demonstra que a promessa de autonomia frequentemente convive com mecanismos de controle algorítmico, avaliações automatizadas e menor proteção social. Esses modelos abrem novas oportunidades, mas também transferem riscos ao trabalhador e desafiam os sistemas tradicionais de proteção social, revelando lacunas regulatórias que ainda precisam ser enfrentadas. 

Talvez estejamos procurando explicações nas pessoas quando a verdadeira transformação está nos desafios impostos pela tecnologia e na forma como o trabalho vem sendo reorganizado. Insistir que apenas o trabalhador precisa se adaptar é insuficiente. Empresas precisam investir em aprendizagem contínua, desenvolvimento de competências e novas formas de liderança. Universidades devem rever currículos para aproximá-los de um mercado em constante transformação, sem abrir mão da formação crítica. Gestores precisam abandonar estereótipos geracionais e compreender diferentes perfis e trajetórias profissionais, desenvolvendo novas formas de liderança e gestão do trabalho. 

O desafio do futuro do trabalho não é apenas tecnológico. É, sobretudo, humano. A adaptação não pode ser um fardo individual, mas um compromisso coletivo entre trabalhadores, organizações, instituições de ensino e sociedade. A pergunta que fica é: continuaremos formando e gerindo profissionais para o mercado de ontem ou construiremos novas formas de trabalhar, liderar e desenvolver pessoas sem perder aquilo que nos torna essencialmente humanos? O futuro do trabalho será construído menos pela tecnologia em si e mais pela capacidade coletiva de aprender, cooperar e adaptar-se às transformações que já estão em curso.