No pós-guerra, quando o asfalto da Rota 66 ainda cheirava a novidade, um hoteleiro chamado Sr. Merile Key Guertin pegou um mapa, uma prancheta e uma ideia que mudaria a hotelaria: o associativismo hoteleiro. A partir dali, a BWH Hotels transformaria essa força coletiva em padrão de qualidade, distribuição inteligente e uma rota de crescimento que ligou a estrada norte-americana a destinos no Brasil — mantendo identidades locais e ampliando resultados.
Quase oito décadas depois, esse mesmo DNA associativo se espalha por este lado do Equador, com uma presença que já se consolida em destinos brasileiros e um plano ambicioso de expansão. Mais do que abrir hotéis, a BWH leva ao setor um modelo de cooperação entre independentes que responde a um desafio central do turismo: como fortalecer a qualidade, a visibilidade e a competitividade sem sufocar a identidade local? Este é um case de sucesso sobre como o associativismo — reforçado por dados e boas práticas do setor — pode transformar negócios e destinos.
A evolução de uma associação de pequenos hotéis
Em 1946, a BWH nasceu como uma associação de hoteleiros na Rota 66, mapeando propriedades existentes para garantir paradas confiáveis aos viajantes. Desde o início, adotou critérios rigorosos de seleção e controle de qualidade, prática que permanece como um de seus pilares. A expansão geográfica levou a marca do oeste americano (Best Western) ao leste dos Estados Unidos, unificando sua identidade, e, em seguida, cruzou o Atlântico rumo à Europa — favorecida pela proximidade linguística — até chegar à América do Sul na década de 1970, incluindo o Brasil já em 1990.
Esse percurso consolidou um modelo singular no universo hoteleiro: uma associação de hotéis, com corpo diretivo formado por hoteleiros?proprietários, que define padrões e diretrizes a partir do que realmente importa para quem está na operação — e para quem viaja.
O modelo associativo na prática: autonomia com musculatura de rede
Segundo Camila Zucoloto, Gerente de Operações e Business Intelligence da BWH Hotels, a rede continua sendo uma associação — e é isso que lhe confere flexibilidade e leveza. Em outras palavras: não há “camisa de força” que tire a autonomia do dono do hotel. O que há é um pacote de competências e canais globais que, somados, elevam o faturamento e a percepção de valor.
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Ao se associar à BWH, o hotel preserva sua autonomia — a gestão segue nas mãos do proprietário, com liberdade para decisões estratégicas — e passa a contar com robusto suporte comercial e de vendas, incluindo acesso a parcerias globais, grandes agências e operadoras, além de prospecção de demandas corporativas e de lazer. O associado também ganha impulso de marketing e marca, com visibilidade e estratégias digitais apoiadas no reconhecimento de 18 marcas que cobrem do econômico ao luxo, abrindo portas junto a quem já confia na bandeira.
Além disso, recebe orientação em precificação e revenue management para praticar tarifas dinâmicas e melhorar ocupação com base em inteligência de mercado. E, claro, tem o padrão assegurado por meio de inspeções e capacitação contínua, sem engessar projetos. E ainda amplia a conversão com um programa de fidelidade que reúne 62 milhões de membros no mundo (sendo 420 mil no Brasil), alimentando o funil de reservas diretas e recorrentes. Por fim, valoriza sua identidade com uso flexível da marca — de formatos como o “Best Western Premier” a “Wanderlust Experience Hotel, by BWH” — preservando o nome local e a arquitetura autoral dentro de diretrizes claras.
Financeiramente, a lógica é simples e alinhada: os royalties variam por categoria e quantidade de quartos, incidindo como percentual sobre a receita total de quartos ou apenas sobre a receita gerada pelos canais da BWH — um desenho que acomoda perfis e estratégias distintas.
Brasil: capilaridade com sotaques e identidades locais
A BWH mantém hoje seis empreendimentos no país, desenhando um mosaico de destinos e propostas instalados em Campos do Jordão, Natal, Salvador, Porto Seguro, Maceió e Caldas Novas.
As instalações apontam a diversidade de praças — do lazer de praia ao turismo de montanha e termal — e uma tese clara: fortalecer independentes onde já existe demanda latente, agregando padrão e distribuição para acelerar resultados.
O plano para os próximos cinco anos reforça a ambição: chegar a 30 hotéis, com foco em capitais do Sudeste e Sul – São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Minas Gerais, Porto Alegre – e em cidades secundárias estratégicas. Em termos de desenvolvimento setorial, isso significa encadear efeitos positivos em fornecedores locais, geração de emprego, calendário de eventos e integração de rotas regionais.
Parcerias operacionais: quando operar bem é operar junto
Embora a maioria dos 4.300 hotéis globais da BWH seja gerida diretamente por proprietários — muitos de perfil familiar —, o Brasil também tem casos em que a rede se associa a operadoras profissionais. É o caso de parcerias com empresas como a “Trull Mineira”, especialmente em projetos greenfield (novas construções) em que o investidor quer a força da marca e prefere delegar a operação.
Em Salvador, o Best Fashion adota esse formato híbrido: marca BWH combinada à gestão terceirizada. O recado ao mercado é direto: o modelo associativo não é uma gaveta única — é um guarda?roupa inteiro. Há espaço para independência, co?gestão e terceirização, a depender do ciclo de vida do ativo e do apetite de cada investidor.
Por que o associativismo fortalece o turismo? Evidências e efeitos multiplicadores
Não é só uma boa história de negócios, é uma tese validada por referências do setor. A Organização Mundial do Turismo (UNWTO) tem reiterado que redes e associações fortalecem a competitividade de destinos ao promover padronização de qualidade, inteligência coletiva e acesso a mercados — algo particularmente crítico para micro e pequenas empresas que compõem a espinha dorsal do turismo.
No Brasil, o Sebrae documenta há décadas os ganhos do associativismo e do cooperativismo no turismo: compras coletivas, promoção conjunta, roteiros integrados e qualificação elevam ticket médio e permanência, além de abrir portas a mercados antes inacessíveis para negócios isolados.
Se o início foi um mapa da Rota 66, o que se desenha hoje é um novo mapa do Brasil hoteleiro para a BWH: Campos do Jordão, Maceió, Salvador, Natal, Porto Seguro e Caldas Novas como pontos de apoio de uma rede que cresce com a força do coletivo — e não à revelia das identidades locais, mas a favor delas.
O associativismo hoteleiro, no caso da BWH, é mais que um modelo de negócio: é uma tecnologia social aplicada ao turismo. Ele conecta o que o viajante busca — confiança, qualidade, história — ao que o hoteleiro independente precisa — distribuição, inteligência, marca — e devolve ao destino um círculo virtuoso de empregos, tributos e reputação. No fim, é simples como naquela velha estrada: sozinho, você chega, mas junto, você vai mais longe.
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