Em meio a discussões sobre o fim da escala 6×1, novos regramentos tributários entre outras questões, a hotelaria vive momentos de notória apreensão. Enquanto o governo indica que 2/3 dos vínculos de emprego formal no Brasil já trabalham em regime 5×2, projetando realocar 44 milhões de trabalhadores sem carteira assinada, sendo 17 milhões destes atuando na informalidade. O empresariado manifesta inquietudes e entende que a conta, que sempre foi difícil, poderá não fechar nas condições futuras a serem regulamentadas embora atualmente não haja redução da jornada semanal que segue sendo as mesmas 44 horas semanais. A mudança passa a ser apenas da distribuição dessas horas, no caso passando para 8 horas e 48 minutos diárias. Em troca os trabalhadores terão 2 dias de folga semanais que poderão ser consecutivos ou não, conforme a escala. O certo é que, independentemente destas discussões o setor vive uma crise de mão de obra sem precedentes na qual, as condições de trabalho ofertadas não correspondem às expectativas dos que buscam uma recolocação.
Baixa atratividade e pouca inovação
Jovens em formação de turismo e hotelaria tendem a procurar outros setores devido à baixa valorização, evolução lenta percebida somada à pouca noção de novos aprendizados. Quem tem filhos millenials sabe o quanto eles são, em sua maioria desinteressados pelo vínculo empregatício nos moldes da geração de seus pais. Em muitos casos diagnosticados por minha consultoria esta situação reflete também fragilidades de liderança. Gestores que não se modernizaram em especial na gestão de pessoas, que focam em controles excessivos (microgerenciamento) o que beneficia a perda de profissionais com bom potencial de crescimento ou mesmo aqueles bem qualificados. Vivemos a transição dos antigos departamentos pessoais para a nomenclatura de Recursos Humanos. Mais recentemente algumas empresas passaram a denominar a área como: departamento de talentos, cultura ou até mesmo felicidade. Formas diferentes de rotular o departamento dedicado a cuidar das pessoas, maior ativo de uma empresa. Na prática muitas vezes adotando metodologias pouco inovadoras.
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Uma pergunta com várias respostas
A escassez de recursos humanos qualificados na hotelaria é multifatorial. Entre algumas das possíveis razões que concluímos após uma análise mais aprofundada estão: Baixa remuneração considerando salários e em especial os benefícios ofertados quando comparados com outras atividades da cadeia produtiva laboral, rotatividade (turnover) percebida extremamente alta resultando em sobrecarga para as equipes remanescentes, carga horária exaustiva normalmente devido ao fato da hotelaria ser regida por picos de demanda que possibilitam inconstância de horários conforme a necessidade da empresa, desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional sob a ótica dos trabalhadores do setor.
O setor lida com trabalhos rotineiros, monótonos e, por vezes estressantes, o que promove a alta rotatividade, fatores quase unânimes entre os gestores hoteleiros da atualidade. A dificuldade de valorização salarial que é regida pela média nos respectivos mercados, muitas vezes estão vinculados a orçamentos apertados nos diversos hotéis e reduzidas margens de lucro do negócio visto que, na hotelaria usualmente os gastos com pessoal representam em média 60% de todas as despesas de um hotel em operação. Em um outro viés também se atribui a dificuldade aos benefícios assistenciais continuados dos programas sociais do governo como Bolsa-Família, Seguro-Desemprego entre outros o que, usualmente restringem o interesse do candidato em trabalhar com carteira assinada. Dentro deste contexto é preciso separar emprego de trabalho. A valorização do emprego perdeu tração, do trabalho não.
Para o meu amigo e renomado consultor Rui Ventura, o segredo é o trinômio: Formar, treinar e liderar. Durante demasiado tempo parte do setor confundiu formação com instrução operacional. Mas hospitalidade não se ensina apenas com manuais, fluxogramas e standards. É preciso visão, repertório, disciplina emocional e consciência do significado do serviço. Um colaborador treinado para executar tarefas pode cumpri-las, se for habilitado em todas suas amplitudes irá compreendê-las, chegando assim mais próximo da excelência.
Por que as empresas não dão retorno aos candidatos?
A falta de retorno das empresas (ghosting) ocorre principalmente pela alta carga de trabalho de recrutadores, processos internos desorganizados e grande concorrência para funções mais valorizadas, o que pode evidenciar um número maior de candidatos e processos longos de seleção. Erroneamente muitas empresas optam por silenciar ao invés de comunicarem uma notícia negativa evitando desconfortos e possíveis repercussões. Ocorre que isso com toda certeza cria uma imagem negativa entre profissionais do setor que frequentemente divulgam isso entre seus colegas e pares da hotelaria. O não-retorno com toda certeza é a pior alternativa.
Durante os anos que residi na Suíça, me surpreendi, ao constatar que absolutamente todas as redes hoteleiras e hotéis independentes respondiam por carta timbrada a conclusão do processo ao qual havia participado. Já contratado por uma grande rede hoteleira, indaguei meus então colegas de recursos humanos sobre esta prática e tive a grata surpresa de descobrir que isso, muito antes de ser uma regra mandatória era uma boa prática adotada por todos no sentido de valorizar todos os candidatos participantes de processos seletivos. Um sinal de respeito e consideração que julgo necessário em 100% dos casos!
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Muitas empresas evitam dar motivos específicos para a rejeição por medo de que o candidato utilize a justificativa para uma eventual medida judicial (comum em tempos de alegações discriminatórias).
Empresas também se utilizam de seus próprios Bancos de Talentos o que permite que uma vaga não preenchida hoje por candidato determinado possa sê-lo no futuro, mantendo aquele currículo em espera. Em algumas situações as vagas abertas podem ser congeladas, alteradas ou até mesmo canceladas por motivos diversos. Hotéis muitas vezes falham ao não se comunicarem bem essas mudanças de cenários deixando os processos em silêncio indefinido.
Nem todas as empresas possuem ATS Applicant Tracking Systems, estes configurados para enviar feedbacks automáticos de reprovação em processos seletivos. Embora comum, essa prática promove uma imagem negativa para a empresa e frustração para os candidatos. No entanto, é importante que o candidato entenda que, muitas vezes, o silêncio não é pessoal, mas sim uma falha orgânica de processos da organização interna dos hotéis.
Embora o setor de hospitalidade enfrente diuturnamente esses desafios, a gestão de pessoas continua sendo fundamental para garantir uma experiência positiva dos hóspedes e, portanto, o sucesso de um meio de hospedagem.
Nota: Síndico do Mercure Lourdes reforça coluna de Maarten Van Sluys e esclarece investidores
O síndico do Hotel Mercure Belo Horizonte Lourdes encaminhou comunicado oficial a investidores e conselheiros no qual ratifica as informações publicadas pelo colunista Maarten Van Sluys em 10 de março de 2026, na coluna do portal Uai Turismo, sobre as tratativas envolvendo o empreendimento. No documento, o representante do condomínio reforça que não houve reunião nem proposta formal recente da Accor para prorrogação contratual, além de manifestar preocupação com a exposição de informações estratégicas por parte do C-level da Accor, especialmente aos principais concorrentes. Reiterou ainda que eventuais negociações futuras serão conduzidas com sigilo, governança e foco na maximização de resultados aos investidores.
Maarten Van Sluys (Consultor Estratégico em Hotelaria – MVS Consultoria)
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