Trocar um hábito ruim por um bom exige manter a deixa e a recompensa e mudar apenas a rotina — e o primeiro passo é identificar cada uma dessas peças. A mudança serve tanto para o concurseiro, que adia a rotina de estudo todo dia e não é aprovado, quanto para o profissional que responde e-mail no automático e deixa escapar o detalhe que custa o cliente. O funcionário que ouve o colega pela metade, decide no impulso e repete o que sempre fez — sem perceber que parou de evoluir. 

Para o autor, que nesta semana veio ao Brasil, palestrar no maior evento educacional para gestores da América Latina, o Arco Day 2026, entender como agimos no automático é o primeiro passo de quem quer crescer profissionalmente — sobretudo agora, quando a IA avança sobre as tarefas técnicas que antes garantiam um emprego. O perigo não é o piloto automático em si, mas é quando não perceber que ele assumiu o controle das ações. “O piloto automático é bom, é útil, nos torna produtivos. O importante é que nós escolhamos nossos hábitos e não que nossos hábitos nos escolham”, disse ao Correio. Boa parte das pessoas atravessa a carreira sem fazer essa análise. 

Há um momento, porém, em que a rotina que sustentou uma carreira pode deixar de servir. “Nossos valores são o que somos. Nossos hábitos são expressões desses valores. Mas eles param de funcionar”, disse, diante de mais de dois mil gestores, na abertura do Arco Day 2026. O erro, para ele, é confundir os hábitos que construímos com os valores que os originaram. Ele lembrou a própria trajetória: por muito tempo, achava-se que um jornal era o objeto entregue na porta de casa. “Esse não é mais o jornal. O jornal é a atualização no seu telefone.” O valor de produzir informação de qualidade não mudou. O hábito de imprimir em papel, sim. O mesmo vale para qualquer profissão. Quando o mundo muda, os hábitos precisam mudar. Os valores, não. E poucas coisas mudaram o mundo do trabalho tão rápido quanto a IA. 

Perguntado sobre qual hábito é decisivo para se manter relevante na próxima década, Duhigg recorreu à história. “O que sempre tornou as pessoas bem-sucedidas foi pensar mais profundamente, quando pensar é difícil. Quando você sente pressão, ou que tudo está rápido demais, ter a capacidade de parar um segundo e dizer: deixa eu pensar com cuidado”, respondeu. 

A ameaça, na visão dele, não é a máquina substituir o trabalhador, mas o trabalhador entregar à máquina justamente aquilo que o faz pensar. “Escrever é o ato de nos forçar a pensar. E quando entregamos a escrita à IA, de repente paramos de pensar. A gente só diz ‘escreve um texto sobre X’, e volta um texto pronto — mas não estamos nos fazendo perguntas, não estamos melhorando.” A conclusão é uma defesa de uso consciente: “A IA pode fazer brainstorming comigo. Mas o que importa é eu não depender dela para pensar por mim.” 

O mesmo raciocínio vale para quem se prepara para o mercado de trabalho. Treinar só para a prova, como costuma ocorrer no Enem, pode criar um hábito que terá de ser desaprendido. “Em países onde os alunos são ensinados apenas para o teste, eles não desenvolvem pensamento crítico. Pode ser muito negativo”, afirmou. Para Duhigg, o objetivo é outro: ensinar a aprender. 

Quem chefia equipes encontra em Duhigg um conselho prático — e ele o aplica primeiro em casa. Perguntado sobre o hábito mais difícil que mudou, falou dos filhos. “Quando eles vêm com um problema, meu instinto é dar conselho: ‘é isso que você deve fazer’. Mas essa não é a coisa certa. O certo é fazer mais perguntas.” A solução virou regra: pelo menos três perguntas antes de qualquer conselho. “Se eu chegar a cinco, melhor.” E há recompensa. “Quando consigo, minha esposa me elogia. Às vezes, permito-me um milkshake.” É o ciclo do hábito aplicado à própria vida — deixa, rotina, recompensa. 

O paralelo com a liderança é direto. “O funcionário chega e diz ‘não sei como começar’. E a gente quer mandar ‘senta e faz um roteiro’. Porém o que tentamos é ensiná-lo a resolver os próprios problemas, fazendo perguntas, deixando que erre. É aí que ele aprende.” Resolver o problema do outro é rápido. Ensiná-lo a resolver sozinho é o que forma gente competente. 

Essa habilidade de guiar o outro passa obrigatoriamente pela comunicação — na qual, sendo o segundo grande foco do autor, surge justamente como o ponto onde o trabalhador médio mais perde eficiência e conexão sem sequer perceber. Para Duhigg, existem três tipos de conversa: prática, emocional ou social. Muitas vezes, porém, as pessoas entram na mesma conversa com expectativas diferentes sem perceber.”Quando você está em uma conversa emocional e eu em uma conversa prática, somos dois navios que se cruzam no escuro” disse. O autor ctitou o exemplo de um cirurgião de Nova York que passou anos sem convencer pacientes com câncer de próstata a evitar uma cirurgia arriscada. Quando passou a fazer perguntas emocionais antes de qualquer conselho, 70% mudaram de decisão. O problema nunca foi a informação, mas o tipo de conversa. No trabalho, é o mesmo: o chefe que ouve a reclamação de um funcionário como problema prático, quando ela é emocional, não é ouvido de volta. 

Durante palestra, o autor pôs a tese à prova e projetou no telão: “Quando foi a última vez que você chorou na frente de outra pessoa?”. A dinâminca fez a pedagoga e diretora pedagógica do Coesi, de Aracaju,  Carla Eugênia Nunes Brito, 50 anos, repensar algumas rotinas. “Operamos no modo das decisões práticas e da liderança firme. Ser convidada a baixar a guarda gerou um choque de humanidade necessário. Por trás do crachá, eu e a colega ao lado compartilhávamos as mesmas dores. Uma pergunta genuína saltou a barreira da conversa formal”, disse.  

A reação se repete com frequência, segundo Duhigg cerca de 40% das pessoas descobrem ter algo em comum que jamais imaginariam. “Não estou dizendo que você deve chegar ao trabalho e perguntar aos colegas quando foi a última vez que choraram”, disse. “Mas existe alguma versão dessa pergunta para você. E quando a fizer, vai se sentir mais próximo das pessoas que importam.” Carla sabe qual será a dela “Em tempos de IA, a maior tecnologia que uma empresa ou escola pode oferecer é a sensibilidade humana. 

No fim das contas, em um mercado onde as máquinas fazem cada vez mais e assumem as tarefas automáticas, o verdadeiro diferencial não está no crachá ou no currículo técnico. O segredo do sucesso, na próxima década, parece ser muito mais simples e, ao mesmo tempo, desafiador: a capacidade de parar um segundo para pensar com calma quando tudo ao redor parece correr rápido demais. Prospera, no trabalho e na vida, quem consegue resgatar a clareza nos momentos difíceis e, acima de tudo, manter a sensibilidade para notar e se conectar de verdade com quem está ao lado.