Nos últimos anos, o chamado modelo ágil de trabalho deixou de ser um tema restrito às equipes de tecnologia e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas de empresas de diferentes setores. Em um cenário marcado por instabilidade econômica, aumento da complexidade organizacional e avanço acelerado da tecnologia, especialmente com a expansão da inteligência artificial generativa, muitas organizações perceberam que apenas adotar rituais e metodologias ágeis não garante resultados consistentes.
O debate atual não é mais sobre “usar ou não usar” agilidade, mas sobre como esse modelo sustenta desempenho real, cresce com responsabilidade e convive com a inteligência artificial. Para Alexandre Corsi Abdalla, CEO da PPM Education e especialista em transformação organizacional e governança ágil, o tema atravessa um momento decisivo. “A agilidade está deixando de ser um conjunto de métodos isolados para se tornar um modelo de operação integrado à estratégia, às métricas de valor e à tomada de decisão em ambientes complexos”, afirma.
Siga o canal do Correio no WhatsApp e receba as principais notícias do dia no seu celular
Desafios para escalar a agilidade
Relatórios internacionais reforçam essa mudança de perspectiva. O State of Agile Report aponta que mais de 70% das organizações relatam dificuldade em escalar o ágil além dos times, principalmente por falta de alinhamento com estratégia e governança corporativa.
A McKinsey indica que apenas 30% das transformações ágeis geram impacto financeiro sustentável quando não estão conectadas a objetivos estratégicos claros e métricas de valor. Já o Gartner destaca que, até 2026, mais de 80% das grandes empresas utilizarão IA generativa integrada aos seus fluxos de trabalho, exigindo novos modelos de controle, ética e governança. Esses dados revelam um padrão: iniciativas ágeis isoladas não sustentam transformação contínua.
Consolidação do modelo híbrido
Um dos movimentos mais evidentes é a consolidação da chamada agilidade híbrida. Na prática, isso significa combinar princípios ágeis, como ciclos curtos e feedback contínuo, com práticas mais estruturadas de planejamento, gestão de portfólio e definição de metas.
Muitas empresas passaram a utilizar, por exemplo, OKRs, sigla para Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados-Chave, um sistema que conecta metas estratégicas a indicadores mensuráveis. Em vez de escolher um único método, as organizações buscam equilíbrio entre autonomia das equipes e previsibilidade de resultados.
“Para o ano de 2026, o modelo híbrido tende a se tornar padrão nas empresas mais maduras. A discussão deixa de ser qual metodologia adotar, mas, sim, como alinhar autonomia, controle e impacto de negócio“, observa Alexandre Corsi Abdalla.
Mudança nas métricas de desempenho
Outro ponto de transformação está nas métricas. Durante anos, a velocidade de entrega, o número de ciclos de trabalho e a adesão a determinados métodos foram vistos como sinais de sucesso. Hoje, o foco migra para resultados concretos. Termos como ROI, sigla em inglês para Return on Investment ou Retorno sobre Investimento, e NPS, Net Promoter Score, indicador de satisfação e lealdade do cliente, ganham protagonismo.
De acordo com relatório do Scaled Agile Framework, organizações orientadas a valor têm até 50% mais chance de alcançar desempenho financeiro acima da média do mercado. “Equipes rápidas que não entregam valor estratégico são apenas equipes ocupadas”, afirma o executivo.
IA e governança como novo eixo estratégico
A inteligência artificial também deixa de ser um recurso restrito ao desenvolvimento de software e passa a integrar o fluxo de trabalho como um todo. Estudos da consultoria Gartner e da Deloitte apontam que agentes de IA, muitas vezes chamados de “colegas digitais”, já apoiam atividades como planejamento de tarefas, análise preditiva de riscos, testes automatizados e processos de auditoria contínua. Essa integração amplia a capacidade de análise, reduz erros operacionais e aumenta a previsibilidade em ambientes complexos.
Por fim, a governança ganha novo significado. Em vez de representar burocracia ou controle excessivo, passa a ser vista como estrutura que garante segurança e confiança. Conceitos como guardrails de IA, que funcionam como limites e diretrizes para o uso responsável da inteligência artificial, e SLAs, sigla para Service Level Agreements ou Acordos de Nível de Serviço, tornam-se elementos essenciais para escalar operações com responsabilidade. Segundo levantamento da Deloitte, empresas que adotam modelos claros de governança para IA registram até 40% menos incidentes operacionais e reputacionais.
O conjunto desses movimentos indica que a agilidade, nos próximos anos, será menos associada a métodos específicos e mais entendida como forma estruturada de gerir estratégia, tecnologia e pessoas. Em um ambiente empresarial cada vez mais complexo, a combinação entre autonomia, métricas de valor, uso responsável de tecnologia e governança consistente tende a definir quais organizações conseguirão crescer com sustentabilidade.
Por Eluan Carlos