Henrique M. Salvador Silva — médico mastologista, membro da Academia Nacional de Medicina e presidente do Conselho de Administração da Rede Mater Dei de Saúde
Na última semana, estive na França participando do "Leading From The Chair", promovido pelo Insead em conjunto com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Mais do que um curso sobre governança e liderança, a profundidade das discussões e o conteúdo apresentado pelos professores e especialistas Stanislav Shekshnia e Timothy Rowley foram um grande diferencial.
A turma, formada por presidentes e conselheiros seniores dos Conselhos de Administração de empresas brasileiras, tanto de capital aberto quanto de capital fechado, elevou, em muito, as discussões, os níveis de aprendizado, a troca de experiências e o acesso a resultados de pesquisas científicas realizadas em Conselhos de Administração de empresas europeias e norte-americanas.
Um dos aprendizados dessa imersão sobre o que é liderar um Conselho trouxe uma nova visão e também reforçou a minha atuação. Ser presidente de Conselho é o exercício de orquestrar diferentes visões dando espaço para a diversidade, para o alinhamento do conhecimento sobre a organização e o mercado específico e entender os aspectos psicológicos que permeiam as relações.
As organizações podem ter diferentes tipos de Conselho de Administração, de acordo com as suas características e a sua cultura, podendo ser mais passivo, mentor, parceiro ou até mesmo gestor. O Conselho pode transitar entre diferentes modelos, dependendo do cenário, do perfil das partes e pessoas envolvidas, e do grau de maturidade organizacional.
A liderança precisa ser o maestro do processo decisório com a capacidade de equilibrar bem a autoridade e a humildade nas interações. Deve, também, estimular os conselheiros a oferecer o melhor de cada um, para além do seu campo especializado de conhecimento, para as discussões e enriquecimento das deliberações e que apresentem reflexões profundas e efetivas sobre os itens das agendas. Para que isso ocorra, é fundamental fornecer informações prévias qualificadas e alinhadas aos objetivos e à complexidade do que se quer elucidar para a tomada de decisões, com foco e objetividade nas discussões.
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O presidente de um Conselho de Administração precisa desenvolver atributos cada vez mais valorizados e, com isso, buscar ser mais efetivo do que eficiente. Entre eles, estão: 1) Ampliar os seus " soft skills"; 2) Ser mais supervisor; 3) Ser um condutor, focado e cuidar do processo; 4) Ser um coordenador na discussão das variáveis apresentadas; 5) Ter flexibilidade, adaptabilidade e paciência; 6) Oferecer tempo e suporte constantes para o CEO; 7) Dar feedback individual para os demais conselheiros e para o CEO, sempre que necessário; 8) Ter a capacidade de síntese; 9) Cuidar para que os relacionamentos funcionem e sejam efetivos; 10) Ter a coragem para lidar com o conflito e com o contraditório, respeitando as opiniões divergentes e buscando o consenso; 11) Fazer um fechamento e uma análise crítica ao final dos encontros.
Uma governança corporativa eficaz passa, obrigatoriamente, pelo Conselho de Administração, que não se limita a aprovar planos anuais. Ele tem o papel de questioná-los, de entender o que está por trás dos números, quais os riscos assumidos, os recursos comprometidos e quais consequências advirão das decisões tomadas. Governança, na prática, é fazer perguntas difíceis, inclusive quando as respostas não agradam.
Liderar um Conselho de Administração é, antes de tudo, trabalhar para que as decisões colegiadas prevaleçam sobre as individuais. Requer experiência setorial e também passa por saber dizer não a projetos que não se mantêm de pé depois do entusiasmo inicial e a iniciativas que consomem tempo e energia sem retorno claro. É, também, dizer não a metas que brilham em apresentações, mas pressionam a operação, enfraquecem a cultura e criam riscos desnecessários.
Estar permanentemente disposto a descartar alguns hábitos, trazer outros para o seu repertório e buscar sempre fazer com que essa instância da governança da organização possa, estrategicamente, contribuir para a sua evolução contínua e permanente, a fim de que seja longeva e cada vez mais relevante.
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